【文章內(nèi)容簡介】 在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為：單位制造時間＝節(jié)拍時間包裝數(shù)量例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘20件＝20分鐘將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Plan, Do, Check, ActPDCA 計劃，實施，檢查，行動一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當?shù)男袆?。在W. Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個階段：計劃：確定一個過程的目標，以及實現(xiàn)目標所需要采取的改革方案實施：實施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進結(jié)果行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環(huán)Downtime 停工期計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護）。Pacemaker Process 定拍工序任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當是這個點。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time 節(jié)拍時間可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。節(jié)拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進行一次調(diào)整檢查。Supermarket 庫存超市預(yù)定存放標準庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。Supermarket Pull System 庫存超市拉動系統(tǒng)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。Pull Production 拉動生產(chǎn)一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：Supermarket Pull System庫存超市拉動系統(tǒng)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。Sequential Pull System順序拉動系統(tǒng)一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出（FIFO）。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)，對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞交竟ば虻姆峙浞绞接性S多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。2.循環(huán)操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產(chǎn)。6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。Kaizen 改善通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續(xù)改進，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, ）：1．整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2．單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導(dǎo)負責實施。價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）；Value Stream MappingVSM價值流圖。JustInTimeJIT 及時生產(chǎn)一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。19491950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.Continuous Flow連續(xù)流；Heijunka均衡化；Jidoka自動化；Pull Production拉動生產(chǎn)；Takt Time節(jié)拍時間；Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)Jidoka 自動化一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（buildin quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與JustInTime是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質(zhì)量（buildin quality）。Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發(fā)明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。Andon信號燈，ErrorProofing預(yù)防差錯，F(xiàn)ixedPosition Stop System固定位置停止系統(tǒng)，Inspection檢查，JIT及時生產(chǎn)，MultiProcess Handling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，Visual Management可視化管理Inventory Turns 庫存周轉(zhuǎn)率一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當年平均庫存價值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。注意：美國政府不