【文章內(nèi)容簡介】 賬戶又給印章．不及時檢查分包工程進度和質(zhì)量。導致居心不良者鉆管理漏洞．背著公司對外簽定經(jīng)濟合同、惡意拖欠材料款，且有的分包工程質(zhì)量問題嚴重，存在風險隱患。很多項目工程成本臺賬有名無實．在建工程或竣工工程結(jié)算只求完成利潤指標，長期不進行經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，不清楚利潤產(chǎn)生的原因。不總結(jié)管理上的經(jīng)驗和存在的問題，項目竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清單，也不 進行量差和價差的對比分析。 項目經(jīng)理權(quán)力過大，項目審計滯后。 實行項目經(jīng)理負責制后，項目經(jīng)理全權(quán)負責，項目工程成本成了橡皮成本，只要項目還有盈利，請客吃飯、招待送禮．甚至行賄等．一切開支只要項目經(jīng)理同意都可報銷入賬．造成企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重流失。由于控制制度不健全、監(jiān)督機制不得力、項目審計嚴重滯后，有些項目經(jīng)理為求平時考核過關(guān)．期間結(jié)算時拼湊數(shù)據(jù)完成報表利潤。項目竣工后審計發(fā)現(xiàn)虧損時，損失已既成事實無可挽回。 上述問題的存在，原因是多方面的。 中國石油大學成人學歷教育畢業(yè)設(shè)計 6 外部環(huán)境因素。 從外部環(huán)境因素看，主要是近年來我國房地產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)利潤率畸高，開發(fā)企業(yè)普遍重擴張、輕管理，認為只要拿到地、籌到錢，就能輕松賺錢，成本管理無足輕重。 內(nèi)部管理因素。 從企業(yè)內(nèi)部管理的角度分析，主要根源在于項目管理過程控制不嚴．對項目重施工和銷售進度，忽視企業(yè)效益，“以包代管”、“包而不管”；全員責任不明．事后審計，事后監(jiān)督。對項目虧損沒有嚴格查明原因，對責任人查處不力。成本核算與管理力度不夠，大多仍處于事后算賬的層次，成本控制未能發(fā) 揮應(yīng)有的作用。企業(yè)的長遠經(jīng)濟效益得不到保證，選擇及使用外包隊伍的程序和方法存在漏洞。隨意性較大，人為因素較多。項目經(jīng)理權(quán)力過大，一些項目經(jīng)理素質(zhì)不高，任人唯親。將自己的近親屬安排在管錢管物等重要崗位上等等。 中國石油大學成人學歷教育畢業(yè)設(shè)計 7 第 4 章 解決勝利房地產(chǎn)公司成本控制問題的措施 根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點和成本支出規(guī)律，我們將成本控制工作分為開發(fā)前期、中期、后期成本 三 個部分，分別予以加強改進。 實施投資決策控制， 建立成本控制目標。 正確的投資決策是成本控制的前提 。最大的浪費是決策的浪費。房地產(chǎn)開發(fā)決策階段的基本特征是智力化或知識密集性，決策工作是成本控制的關(guān)鍵，因為決策階段產(chǎn)生的決策結(jié)果是對開發(fā)項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃。決策的好壞、優(yōu)劣將直接影響整個成本控制。正確的投資決策來源于高水平的項目可行性研究在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策前進行可行性研究，是保證開發(fā)項目以最少的投資耗費取得最佳經(jīng)濟效益的科學手段。投資決策成本控制的關(guān)鍵是建立成本控制目標。決策階段的成本控制是事前控制，由于決策階段影響項目投資的程度最高，因此在決策階段就應(yīng)對項目投資成 本進行預(yù)測，建立成本控制目標體系，確定投資控制目標。對于投資決策階段的成本控制目標就是投資估算，投資估算的準確與否，是決定決策階段成本控制的關(guān)鍵。投資估算是擬開發(fā)建設(shè)項目建議書和可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的重要依據(jù)之一。 改進成本核算體制，成立項目程成本核算中心。 目前本公司的的項目工程管理一般采用二級管理形式，項目工程的成本核算也為二級核算形式。即公司和項目工程二級。上述二級管理二級核算方式在歷史上曾對公司發(fā)展和項目工程管理起到過很大的作用，但但與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的要求已經(jīng) 越來越不相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)成立項目工程成本核算中心，把項目工程的出納工作與賬務(wù)工作相分離．賬務(wù)工作集中到項目工程成本核算中心，由核算中心統(tǒng)一審核、統(tǒng)一記賬、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一編制報表。這樣，可以及時掌握項目工程每一項開支的合法性、合理性，可以事前從嚴控制風險支出，可以嚴格執(zhí)中國石油大學成人學歷教育畢業(yè)設(shè)計 8 行規(guī)范化的 成本核算， 隨時監(jiān)控各項目工程的經(jīng)濟活動。 實行全員項目成本控制，激發(fā)全體員工控制成本積極性。 建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制和不相容職務(wù)分離的原則進行職責分工。將成本目標分解落實到部門、班組及個人。建 立項目經(jīng)理的成本控制責任、技術(shù)主管及施工員的成本控制責任、預(yù)算員的成本控制責任、財務(wù)及成本人員的成本控制責任、銷售人員的成本控制責任、行政管理人員的成本控制責任和其他人員的成本控制責任等。既不能疏漏又不能時緊時松，使項目成本始終處于有效控制之下。防止出現(xiàn)成本控制人人有責而又人人不管的局面。 加強土地征用和前期工程費用的控制。 建設(shè)項目的選址直接決定著土地征用及拆遷補償費用的高低，在符合城市總體規(guī)劃的前提下，要重點考慮地理位置、交通狀況，而且地上不能有太多的建筑物，土地的使用權(quán)不涉及糾紛或抵押等相 關(guān)的程序，另外各地政府對于拆遷補償也有不同的規(guī)定，要對相應(yīng)的政策法規(guī)予以把握，盡力爭取各種優(yōu)惠條件。再有，周圍的環(huán)境對于以后項目開發(fā)也有一定的影響，也應(yīng)予以通盤考慮。在前期工程費用的控制方面，向政府部門交納的各種規(guī)費，占有不小的比重，對于收費政策與收費標準要有一個較好的把握，如果屬于政策優(yōu)惠標準之內(nèi)的項目要盡最大努力爭取。交納的各種保證金到期要及時的予以索回。同時對地質(zhì)勘探的成本要予以關(guān)注。目前從事此類服務(wù)的機構(gòu)也越來越多，收費較以前有了大幅的優(yōu)惠。采取公開招標的方式，可以將費用最大限度降低。 基礎(chǔ)設(shè)施的費用 包括：道路、供水、供電、供熱、排污、照明、通訊等 “五通一平” ，在建設(shè)之前要做一個符合項目實際情況的預(yù)算，采用招標的方式確定各項基礎(chǔ)設(shè)施的施工單位。根據(jù)施工的先后順序進行合理的安排。 同時要采取公開招標的方式承包給專業(yè)施工團隊，降低費用、縮短工期。 中國石油大學成人學歷教育畢業(yè)設(shè)計 9 重視設(shè)計階段成本控制，提高項目經(jīng)濟效益。 控制項目開發(fā)成本，首先應(yīng)從設(shè)計開始，因為設(shè)計是工程項目付諸實施的龍頭，是工程建設(shè)的靈魂，是控制基本建設(shè)投資規(guī)模，提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。研究表明，房地產(chǎn)項目初步