【文章內容簡介】 的工作步驟。（16－18頁）答：人力資源管理過程包括八個步驟。一是人力資源規(guī)劃。二是職務設計和工作分析。三是招聘。四是選拔。五是培訓。六是績效考核。七是薪酬與福利。八是職業(yè)發(fā)展。3人力資源需求預測中的工作負荷法。（3132頁）工作分析的必要性？（5051頁）答：工作分析被稱為人力資源管理的奠基工程，是進行人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。①工作分析有利于人力資源規(guī)劃更加合理；②工作分析有利于使工作權責更加明晰；③工作分析有助于組織選拔和任用合適的工作人員；④工作分析有利于提高培訓開發(fā)的績效；⑤工作分析有利于更好地規(guī)劃職業(yè)生涯；⑥工作分析有利于使績效考評更加有效；⑦工作分析有助于使薪酬體系更加公平。內部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢比較？（8892頁）答：招聘方式是指吸引招聘對象所使用的方式。根據(jù)招聘對象的來源可將招聘分為內部獲取與外部獲取。內部招聘是指將招聘的范圍確定在本組織中，只在本組織的現(xiàn)有人員中招聘、選拔、錄用所需人員。內部招聘優(yōu)點：激發(fā)員工的內在積極性；迅速地熟悉和進入工作；保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性；盡量規(guī)避識人用人的失誤；人才獲取的費用最少。缺點：容易在企業(yè)內部形成幫派；可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結；缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活動力和競爭力；企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)；營私舞弊的現(xiàn)象難以避免。外部招聘是企業(yè)從組織外部獲取人才資源的方法。外部招聘優(yōu)點：帶來新思想、新觀念，補充新鮮血鮮，使企業(yè)充滿活力；避免過度使用內部不成熟人才；大大節(jié)約培訓費用。缺點：人才獲取成本高；可能會選錯人；給現(xiàn)有員工以不安全感；文化的融合需要時間；工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合需要時間。面試是最常用的選拔測試工具之一。應如何組織面試？（105108頁）答：面試過程基本包括三階段：（1）面試準備。這一階段的主要工作有(1)評估職責，即根據(jù)職務信息，評估各項職責的相對重要性，發(fā)現(xiàn)最主要的職責。(2)設計面談問題，即確定面試方式與內容，選擇表明工作績效的關鍵事件和工作職責，設計問卷等。(3)確定測試答案。設計面試方案和特定的測試量表，確定測量指標體系，設計可能答案的評分標準。(4)確定面試委員會。（2）正式面試，進行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測試等。（3）結束面試。根據(jù)面試、測試、問卷項目等進行評分，評價申請人?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼膮^(qū)別和聯(lián)系？（126127頁）答：區(qū)別：績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。績效考核也叫績效考評、績效評價，指 的是對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況進行收集、分析和評價的階段。聯(lián)系：績效考核是績效管理的一個組成部分，一個必不可少的階段。薪酬設計的理論假設？（158159頁）答：① 基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況來決定員工的薪酬水平。薪酬的決定因素主要是員工的經(jīng)歷、稀缺性和獨特性。關鍵在于進行市場薪酬調查，依據(jù)調查結果和企業(yè)的薪酬水平戰(zhàn)略決定員工的薪酬水平，且在確定具體員工的薪酬水平時企業(yè)和員工要進行談判。適用于企業(yè)的特殊人才以及可替代人才。② 基于職位價值的薪酬體系依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度大小，承擔職位職責的人所需具備的能力和工作本身的特性來確定薪酬。設計基礎是職位分析與職位評價，不同崗位的工資差別主要是由于工作評價結果不同決定的。關鍵點在于基于企業(yè)戰(zhàn)略進行職位價值的排序。適用于行政人員。③ 基于能力的薪酬體系依據(jù)特定職位員工的勝任能力高低及員工對公司的忠誠度高低來確定薪酬支付水平。設計基礎是對員工的工作勝任能力進行評價。適合研發(fā)、市場等特殊的專業(yè)人員。④ 基于績效的薪酬體系依據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值貢獻大小確定其薪酬水平。關鍵在于經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設計、利潤分析計劃、經(jīng)理人杠桿收購、績效年薪制設計等。一般適用于企業(yè)的高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人。根據(jù)培訓目的和受訓對象的特點，培訓方法的選擇對提高培訓效果有十分重要的意義。常用的培訓方法有哪些？（190192頁）答：①演示法，將受訓員工的工作作為培訓內容，由員工被動接收的一種培訓方法。主要包括講座法、視聽法和觀摩法三類。②案例法，用一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，描述客觀存在的真實情景。③親驗法。強調員工的參與和互動，由單向信息傳遞變成雙向信息傳遞甚至是多向信息傳遞。親驗法主要有自我指導學習、師徒制、仿真模擬、角色扮演等。培訓活動的原則？（198頁）答：共六條1為什么說職業(yè)生涯管理很重要？（216頁）答：職業(yè)生涯管理，是人類社會發(fā)展到一定階段而出現(xiàn)的一種全新的管理理念和模式，它是通過分析、評價員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業(yè)生涯目標，并通過培訓、工作輪換、工作豐富化等一系列措施，逐步實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標的過程。做好這項工作具有十分重要意義，共六點（216））1職業(yè)錨理論（218頁）答：職業(yè)錨理論是美國麻省理工大學教授沙因最早提出的，這一理論在心理學界和組織行為學界有著廣泛而深遠的影響。沙因所謂的“職業(yè)錨”是指。由三個部分組成。五種職業(yè)錨。三、論述題（一）人力資源管理和人事管理的區(qū)別。（4頁）答：人力資源管理定義：人事管理定義：是指組織對成員及其行為規(guī)范的管理，即對組織中人的日常事務性管理。管理內容包括人員考勤統(tǒng)計、工資核算、保險的辦理、勞動糾紛的應訴處理等等。（1）、傳統(tǒng)的人事管理只見“事”不見人，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理強調動態(tài)的、心理的、意識的調節(jié)和開發(fā)，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化；（2）、傳統(tǒng)人事管理把人作為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使 用和控制；面現(xiàn)代人力資源管理將人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)；（3）、傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門聯(lián)系不大；現(xiàn)代人力資源管理涉及每一個管理者，部門管理者既是部門業(yè)務的管理者，也是這個部門的人力資源管理者?？偟膩碚f傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別主要來自于對“人”的地位的態(tài)度，視為“工具”強調控制、使用，以“事”為中心；當作寶貴“資源”的就得要以“人”為中心，關注人的需要、引導人的行為、開發(fā)培養(yǎng)人的能力；這一點在人力資源管理界都有一致的認識。結合實踐進行展開論述。（二）如何建立有效的薪酬體系（153161頁）答：薪酬含義、薪酬管理含義，影響薪酬管理主要因素薪酬體系設計時所需考慮的問題主要是三個方面：薪酬目標、薪酬設計原則與政策、薪酬設計技術。薪酬目標。薪酬設計和管理的基本目標是效率、公平和合法。將效率目標進一步細化，可分為兩個，一是提高效率、質量，二是控制勞動成本。薪酬設計的原則和政策。（1）內部一致性，讓內部員工感覺相對于組織中的其他同事，自己獲得了適當?shù)男匠辏唬?）外部競爭性，組織的薪酬水平相對于勞動力市場的其他人員來講具有吸引力；（3）激勵性，強調將員工的報酬與業(yè)績掛鉤，根據(jù)績效水平的高低來對薪酬進行調整；（4）管理可行性，對薪酬體系必須進行科學規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠有效運行，確保前三項目標的實現(xiàn)。薪酬設計技術。（1）通過職位評價系列技術實現(xiàn)內部公平性。（2）通過薪酬調查實現(xiàn)外部競爭性。（3）通過對激勵薪酬的設計實現(xiàn)激勵性。聯(lián)系實際進行論述。（三）針對處理職業(yè)生涯中期的員工，企業(yè)可以采取哪些措施激發(fā)其工作積極性。（226228頁）１、職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)過程。２、職業(yè)生命周期經(jīng)歷三個生命周期：針對職業(yè)生命周期的不同階段，組織應采取不同的管理方法。職業(yè)生涯中期的多元化特征：一方面，另一方面。組織在職業(yè)生涯中期的有效行為安排富有挑戰(zhàn)性的新的工作任務，或者安排探索性的職業(yè)工作。如此，一是表明組織看重他們的才能對其完成任務充滿信任；二是給予員工表現(xiàn)自己才能、實現(xiàn)自我價值的機會、增強其成熟感、自信心和上進心。實行工作豐富化和工作輪換。在從事某項職業(yè)開始的一段時期，員工充滿了新鮮感，有檢驗自身知識和能力的強烈愿望與要求。但是在某一固定職業(yè)上工作過長、新鮮感將逐漸消退，工作熱情也隨之減退，這時可以通過工作的豐富化和工作再設計來吸引和激勵員工做出自己的貢獻。而當工作豐富化與再設計也不能激發(fā)其不斷成長時，從組織角度講，進一步的措施就是制定出明確的工作輪換方案，員工從長期工作的崗位流向另一種性質的工作中去，雖然地位和工資不變，但得到了發(fā)展新技能的機會，這會重新激起他的新鮮感和興趣，激發(fā)他干好工作的熱情。對處于職業(yè)中期階段的員工繼續(xù)進行培訓和教育。組織一定不能忽視甚至放棄對職業(yè)中期員工的人力資本投資，如上所述的新任務的安排、工作豐富化、工作輪換等都需要員工學習新的知識和技能。非但如此，組織還有必要依照實際情況加大人力資本投資。這一時期可以根據(jù)員工的具體情況和需求，采取不同的開發(fā)辦法，如對有明顯發(fā)展前途和富有敬業(yè)精神的管理者及專業(yè)技術人員，可以進行方式和內容各異的教育培訓，為其攀登事業(yè)巔峰創(chuàng)造 條件；對于知識技能老化，但仍有高度進取心者，最好的補救措施是對他們實施繼續(xù)教育；對于改變工作性質和已不勝任現(xiàn)職，準備轉崗或下崗者，可以實施轉崗培訓?？傊?，重視和搞好職業(yè)中期員工的培訓與開發(fā)十分重要和必要。提供適宜機會賦予中年員工以良師益友的角色。處于職業(yè)中期的員工并非都有極強的進取心，特別是年齡較大，工齡較長的