20初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配的2個(gè)核心、3條原則、4步落地、5大陷阱(編輯修改稿)
2024-10-01 09:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 股權(quán)架構(gòu)明晰、合理，因?yàn)樵诿枯喭顿Y者進(jìn)入時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都需要提前思考、整體規(guī)劃、不斷調(diào)整，為未來騰挪出時(shí)間和空間。 同時(shí)，多輪次投資者的進(jìn)入帶來的股權(quán)稀釋，會導(dǎo)致公司控制權(quán)旁落的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)不同聲音時(shí)，投資人往往會成為“壓死駱駝的最后一根稻草”，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂芬?喬布斯、Paypal創(chuàng)始人埃隆?馬斯克都曾有黯然離開自己創(chuàng)始公司的經(jīng)歷也說明了掌握公司控制權(quán)的重要性。 反觀Facebook公司，雙層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)注以及馬克?扎克伯格與前期投資者簽訂的表決權(quán)代理協(xié)議讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直牢牢把握著公司的發(fā)展方向，F(xiàn)acebook也得以穩(wěn)定發(fā)展、擴(kuò)張、繼而成為市值僅次于Google的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帝國。 當(dāng)然，因?yàn)槲覈痉ㄒ笸赏瑱?quán)，雙層股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)從法律角度無法實(shí)現(xiàn)，但是也有著各種方法能夠讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持對公司的控制權(quán)，比如我國公司法允許公司章程對投票權(quán)進(jìn)行特別約定（有限責(zé)任公司），允許股東在股東大會上將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使（股份有限公司），允許部分人執(zhí)行企業(yè)事務(wù)（有限合伙企業(yè)）。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創(chuàng)始人以少數(shù)股權(quán)控制公司。 實(shí)際的問題往往出現(xiàn)在投資人或許并不想這么做，雖說作為父母角色的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一定是最疼自己的“孩子”，但犯糊涂的爹媽也有的是。一旦創(chuàng)始人大權(quán)獨(dú)攬，犯個(gè)大錯就可能讓投資人血本無歸。因此在實(shí)際中控制權(quán)的問題是否能夠?qū)崿F(xiàn)，唯一的決定因素是創(chuàng)始人和投資人誰具有更高的談判位勢，更多的時(shí)候雙方會達(dá)成一個(gè)微妙的“平衡”。3為公司的股權(quán)激勵留出空間 創(chuàng)業(yè)如同漫長的馬拉松，沒有十年八年很難有結(jié)果，同時(shí)創(chuàng)業(yè)又像是一場接力賽，需要新鮮的血液產(chǎn)生一波又一波的動力，需要區(qū)域、行業(yè)的人才為公司不斷創(chuàng)造新的價(jià)值，所以可以說創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，跑一場接力的馬拉松。最早期的一批創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開了一個(gè)局，是公司的“1”，沒有這個(gè)“1”，后來者做出多少“0”都沒有意義，但是公司能夠做多大，需要后來人接過接力棒，保證公司不會在沖刺馬拉松之中累吐血甚至直接被淘汰。 因此作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要始終留出一部分股權(quán)池，來吸引區(qū)域人才、行業(yè)人才的加盟，這種長效的、形成機(jī)制的激勵，也能夠保證新老團(tuán)隊(duì)的磨合不出現(xiàn)問題。如若不然，最早進(jìn)入公司的一批人把自己看成元老，擔(dān)心新人替代自己的地位；新人們認(rèn)為自己的能力更強(qiáng)，看著元老理所應(yīng)當(dāng)享受股份，雙方產(chǎn)生
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