6桃子柑橘管理經(jīng)驗(yàn)(編輯修改稿)
2024-09-25 20:49 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 好的業(yè)績(jī)。前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價(jià)值。 華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：第一條“鞭子”是重視對(duì)人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品《領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)》中這樣寫道：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來(lái)自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長(zhǎng)為對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人才，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國(guó)本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！? 華為對(duì)人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式。新員工入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn)，等等。有統(tǒng)計(jì)表明，華為員工參加培訓(xùn)的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。 之所以將華為對(duì)人才的培養(yǎng)稱之為“鞭子”，是因?yàn)槿A為在培養(yǎng)人才時(shí)，“會(huì)讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓(xùn)總結(jié)為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓(xùn)：“如同高考沖刺階段，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和。”任正非曾經(jīng)說(shuō)過一句非常經(jīng)典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰”，這句話恰恰體現(xiàn)出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。 華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而明確。只有通過嚴(yán)格多樣的培訓(xùn)，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力。只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績(jī)。只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績(jī)，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報(bào)。 第二條“鞭子”是重視對(duì)人才的績(jī)效管理。華為的績(jī)效管理充分借鑒了ibm的管理體系，但比ibm來(lái)得更加嚴(yán)苛。它的績(jī)效考核的基本過程為：制定績(jī)效目標(biāo)→建立工作期望→建立目標(biāo)任務(wù)指導(dǎo)書→績(jī)效形成過程指導(dǎo)→績(jī)效考核→績(jī)效面談→制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。乍乍一看，這個(gè)過程與大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的通行套路并無(wú)根本區(qū)別。但是在華為，績(jī)效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)，因?yàn)楸疚慕酉聛?lái)將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效考核數(shù)據(jù)。 關(guān)注和思考5：華為淘汰劣才的“篩子” 與眾多的民營(yíng)企業(yè)不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來(lái)不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。 眾所周知，末位淘汰制是公司依據(jù)本企業(yè)實(shí)行的績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，并根據(jù)考核的結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。 任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了ge的前ceo杰克韋爾奇推崇的“活力曲線”——271法則。即：把20%的績(jī)優(yōu)員工定義為a類員工，把70%的業(yè)績(jī)中等的員工定義為b類員工，把余下10%的業(yè)績(jī)較差的員工定義為c類員工?！癱類員工必須走人”。同ceo杰克韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來(lái)自各個(gè)方面的人們的批評(píng)和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅(jiān)持在這么做。對(duì)此，任正非曾這樣說(shuō)道：“有人問，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹埂＝栌胏eo杰克韋爾奇的一句話來(lái)說(shuō)就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。ge活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是活力曲線?；盍η€其實(shí)就是一條強(qiáng)制性的淘汰曲線，用ceo杰克韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司保持著小公司的活力。ge能夠活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三五年的短期行為……我們?cè)谶@個(gè)事情上要耐著性子做下去。” 但是請(qǐng)注意一點(diǎn)，華為是有條件這么做的，因?yàn)樗蛉瞬盘峁┑摹疤易印弊銐虼?、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)做不到的。由此可見，人才管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為“7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動(dòng)“瓦解工號(hào)文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。 第三篇：柑橘施肥一、柑橘需肥規(guī)律 據(jù)研究，每生產(chǎn)1000公斤柑橘果實(shí)，需氮6公斤，鉀4公斤。氮磷鉀比例為1：：，需氮鉀多。柑橘對(duì)所需養(yǎng)分的吸收，隨物候期的變化而不同。新梢對(duì)營(yíng)養(yǎng)的吸收，由春季開始迅速增長(zhǎng)，夏季達(dá)到高峰，入秋后開始下降，入冬后基本停止；果實(shí)對(duì)磷的吸收，從仲夏逐漸增加，至夏末秋初達(dá)到高峰，以后趨于平衡。氮鉀的吸收從仲夏開始增加。89月出現(xiàn)最高峰。 春季的4月到秋季的10月，是柑橘一年中吸肥最多的時(shí)期，施肥時(shí)應(yīng)考慮這些特點(diǎn)，若施肥不當(dāng)，將帶來(lái)危害，春梢萌發(fā)時(shí)氮過剩，往往春梢徒長(zhǎng)，降低坐果率。后期氮過剩，晚秋梢不斷發(fā)生，會(huì)影響柑橘越冬。如果果實(shí)膨大期缺氮，生理落果嚴(yán)重，果實(shí)小，產(chǎn)量低；過多施鉀還會(huì)增加果皮厚度，影響品質(zhì)。 二、柑橘施肥技術(shù) ⑴發(fā)芽肥：春季萌發(fā)前12周或春梢轉(zhuǎn)綠時(shí)施用。過早吸收困難，過遲抽梢開花時(shí)效果不能及時(shí)發(fā)揮。⑵保果肥：在第一次生理落果后5月下旬左右施用。壯果肥：約在79月施用，可以一次，也可多次。保果壯果肥應(yīng)以氮磷鉀并重。尤其是壯果肥要提高鉀的比例。以促進(jìn)果實(shí)迅速膨大、秋梢抽生和花芽分化。⑶冬施采果肥。一般在采果前后施。早成熟品種邊采邊施，晚成熟品種在采前一周內(nèi)施用。采果肥施用有機(jī)肥和一定量的氮磷肥，或者施用含腐殖酸復(fù)合肥料。 在一年的施肥中，冬肥占50%，春肥和夏秋肥占20%。若缺乏有機(jī)肥應(yīng)重點(diǎn)放在夏秋肥上，施用含有腐殖酸的復(fù)合肥效果更佳。在生長(zhǎng)季節(jié)可以通過葉面肥加以補(bǔ)充。 腐殖酸對(duì)柑橘生長(zhǎng)有積極作用。腐殖酸是由植物殘?bào)w經(jīng)過幾千萬(wàn)年的堆積、有氧發(fā)酵、微生物降解得到的高分子有機(jī)物，施入果園后可以疏松土壤，增強(qiáng)根
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