【文章內(nèi)容簡介】 能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。 第三個(gè)階段是“業(yè)績考核制度”階段（自 1997 年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在 1997 年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存 在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。 電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從 1997 年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（ 1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（ 2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（ 3）實(shí)際月 還款額與計(jì)劃月還款額；（ 4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下： ①電力產(chǎn)出基本分為 40 分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差 1%，就增加或減少 1 分，直到加完或減完 20分為止。 ②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為 10 分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差 1%，則增加或減少 分，直到加滿或減完 10 分為止。 ③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有 50 分的基本分。每延期支付 1%的款項(xiàng)，則減少 1分，直到減完 20 分為止。 ④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣 50 萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣 10 萬元等。 滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為 150 分、 100分和 50 分。 非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 1997 年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（ 1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（ 2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（ 3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（ 4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下： ①凈資產(chǎn)收益率（ ROE）的基本分是 60 分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加 %，加 1分，直到加完 20 分為止。相反， 如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降 %，減 分，直到減完 20 分為止。 ②總資產(chǎn)收益率（ ROA）的基本分是 40 分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加 %，加 1 分，直到加完 10 分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降 %，減 1 分，直到減完 10分為止。 ③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于 20%的延期付款額，都扣減 5 分；如果延期付款的金額超過 20%，那么每延付 20%， 在前述基礎(chǔ)上再減少 1 分，直到減完 10 分為止。 ④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年 7 月 1 日以前都要支付母公司投資于子公司的 8%的資本額。任何延期付款金額低于 20%的子公司，都減少 5 分；如果延期付款額超過 20%，那么每延期付款 20%，再減少1 分，直到減完 10 分為止。 滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是 130 分、 100分和 50 分。 三、激勵(lì)制度 華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算： 如果某個(gè)子公司業(yè)績考核為 100 分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司 工資和薪水總額的 50%；如果業(yè)績考核超過 100 分，則每超出 1 分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的 %；如果業(yè)績考核分低于 100 分，則每下降 1 分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的 %.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的 65%.通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為 4 分，中級管理人員為 3 分，監(jiān)督人員為 分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?1 分可以獲得的獎(jiǎng)金額。 對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個(gè)業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（ 20%）、努力程度（ 20%）、個(gè)人能力（ 20%）和工作業(yè)績（ 40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占 50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占 30%，下屬的評定結(jié)果占 20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（ 1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的 倍到 倍；（ 2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額 ，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的 倍到 倍；（ 3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的 倍到 倍；（ 4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。 每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有 65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有 30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。 1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣 30000 元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個(gè)員工都是透明 的、公正的。 四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用 根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用： 第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識。 第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以 1997 年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為 分，最后一類公司最低分為 50 分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為 114 分，最低分為 99 分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為 分，最低分為 分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價(jià)不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。 第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。 第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度 、個(gè)人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。 五、對華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度的評述 對華能集團(tuán)控制制度的評述 華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。 華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（ 1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理 人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（ 2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（ 3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。 對于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對新項(xiàng)目的了解和對其投資價(jià)值的判 斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。 在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較，對評價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。 對華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評述 華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。 對于電 力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要 同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考核債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度，從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。 對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮 現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。 對華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評述 華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（ 1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的；（ 2）采用了四個(gè)業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（ 3）對員工的評價(jià)考慮了上司、同級和下級的評價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（ 4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。 這一激勵(lì)制度的好處是：有利于提高公司整體 的業(yè)績，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，鼓勵(lì)員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個(gè)人業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。 六、對華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度的若干建議 首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的工作：（ 1）向員工 收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。（ 2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。 在業(yè)績評估方面，華能集團(tuán)可以考慮：（ 1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計(jì)分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時(shí)間、周轉(zhuǎn)時(shí)間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績評估制度中。（ 2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個(gè)前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。（ 3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動(dòng)性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。 華能集團(tuán)在激勵(lì)制度方面可以從以下幾方面加以改進(jìn)：（ 1）鼓勵(lì)員工處好各級關(guān)系，將個(gè)人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（ 2）當(dāng)前激勵(lì)制度只涉及到全公司范圍的獎(jiǎng)金，華能集團(tuán) 可以考慮對子公司個(gè)人業(yè)績的評價(jià)與獎(jiǎng)金計(jì)算相聯(lián)系，達(dá)到既激勵(lì)個(gè)人，又鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價(jià)，調(diào)整對員工評價(jià)的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。若條件允許，可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。 企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機(jī)理及應(yīng)用研究 摘要：本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行整合，提出人的行為動(dòng)力由“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”共同構(gòu)成?！白晕覄?dòng)力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動(dòng)力，“超我動(dòng)力”是員工為滿足社會(huì)或他人的 利益與需要而產(chǎn)生的超越個(gè)人利益之上的動(dòng)力，自我動(dòng)力產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)