【正文】 已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始 擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進(jìn)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長，由于管理方面（尤其是人力資源政策的極大缺陷）的先天不足，于 1994 年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機(jī)；其總裁 D 君于 1995 年 6 月突然宣布企業(yè)進(jìn)入休整期，從此銷聲匿跡。然而，在 1998 年即將結(jié)束的日子，沉寂達(dá) 3 年之久的 D 突然重出江湖，開始新一輪創(chuàng)業(yè)。也就在次年 3 月份， A 公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。公司根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產(chǎn)公司和科研公司，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理辦公負(fù)責(zé)制，而最具影響力的 則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 案例二： B 公司成立于 1988 年 7 月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。 B 公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點(diǎn)新產(chǎn)品等在內(nèi)近 200 項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號無數(shù)。該公司是一個(gè)擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工 1000多人，平均年齡僅 29． 5 歲 ，其中 30 歲以下的就占 70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的 48％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近 90％。 1999 年 3 月 16 日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份有限公司。 20xx 年 8 月通過收購股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得 B 公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。目前， B 公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀(jì)里穩(wěn)步發(fā)展。 案例三：目前，被北京某大報(bào)評為 “ 20xx 年度最佳公司 —— 最具爆發(fā)力的民營公司” C 公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于 20xx 年 6 月 8 日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽(yù)為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到 17 億元資金（以發(fā)行價(jià)計(jì)算），這在中國資本市場前所未有，標(biāo)志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通?！睘槭裁丛摴敬藭r(shí)會如此恰當(dāng)?shù)剡x擇進(jìn)入資本市場？原因可能正如其董事長 E 君所言：“現(xiàn)在，面臨著國外大企業(yè)的競爭，我們不能光靠盈利來擴(kuò)大規(guī)模，那樣速度太慢了。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市??上市是為了加強(qiáng)競爭力，把企業(yè)發(fā) 展下去。”作為國內(nèi)民營藥業(yè)的典型代表， B 公司只用不到 10 年的時(shí)間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理策略。 考察上述三個(gè)案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，就會上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績非常突出的民營企業(yè)，在它們的實(shí)際發(fā)展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與不足。 案例一中 A 公司總裁 D 君對此有著切膚之痛。他于 1997 年以極大勇氣寫出“總裁的 二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；人才機(jī)制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第 4 條到第 7 條的顯要位置。由此可見，在早期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理的失誤就已經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。 D 君在解釋這20 大失誤時(shí)，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟(jì)格局中，民營企業(yè)處于什么地位？這兩個(gè)問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒有考慮 的問題。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒 U 曲線”，難有持久的生命力，與這兩個(gè)問題是密切相關(guān)的。 D 君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)主要因素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍。自 A 公司成立以來，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，慢慢形成家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以， D 君在列舉總裁的第 6 大失誤“人才選拔不暢”時(shí)，舉了一個(gè)例子：“ 1993年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂? ?” 案例二中的 B 公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進(jìn)，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌稣加新?。筆者有幸對 B 公司的一些員工和中層管理人員進(jìn)行訪談，根據(jù)訪談計(jì)劃，本想側(cè)重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔（工具），但是通過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是 B 公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思路和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴(yán)格的面試程序、測量工具和量化的工作分析技術(shù)，并且在高 層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景的近親壟斷和管理。盡管傳統(tǒng)的面試和三個(gè)月的試用期有其優(yōu)點(diǎn)和可取之處，但是當(dāng)代心理學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的能力和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都取得了前所未有的發(fā)展，面對當(dāng)今國外大型企業(yè)和人力資源機(jī)構(gòu)開發(fā)出來的一些量表和測量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說是一種遺憾。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達(dá)三個(gè)月的試用期，對于瞬息萬變的 IT 業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時(shí)存在極其明顯的缺陷和盲點(diǎn)。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得 B 公司近兩年來的效益 大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)有相當(dāng)大的關(guān)系。 在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業(yè)， C 公司絕對是一股穩(wěn)健的力量。短短幾年時(shí)間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時(shí)代”也宣告結(jié)束。與其他企業(yè)相比，該公司董事長 E 君顯然認(rèn)識更深刻：“保健品這個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比較大的原因，我想首先是當(dāng)初這個(gè)行業(yè) 市場準(zhǔn)人相對來說比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個(gè)藥方一個(gè)主意就可以取得市場，完成原始資本積累。但完成原始資本積累后，企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個(gè)階段的很少，只有 20％到 30％的企業(yè)能完成這個(gè)階段。到第三個(gè)階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了?！彼裕瑢?C 公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點(diǎn)就是能以國際標(biāo)準(zhǔn)建立起一個(gè)現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景 的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊(duì)”。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān) F 君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理 G 君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作 10 多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場總監(jiān)。自從 1994 年 C 公司開始贏利，就在當(dāng)年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才。現(xiàn)在很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業(yè) 10 多年的工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有曾在國營企業(yè)工作超過 10 年的這樣一大批人才。當(dāng)然，僅此還不夠， C公司還投入巨資實(shí)施最現(xiàn)代化的 ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目，引進(jìn)了曾在英國普華永道會計(jì)師事務(wù)所工作過的跨 國高級財(cái)務(wù)人員。正是因?yàn)槿绱?，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。 二、通過人力資源管理來克服民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒 U曲線”現(xiàn)象 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低水平的“人才陷阱”，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時(shí)期內(nèi)留住人才，發(fā)揮其最大潛能。通過對上述三個(gè)案例的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷阻礙著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并成為導(dǎo)致企業(yè) 由盛而衰的重要原因之一。 事實(shí)上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實(shí)和潛在危害。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機(jī)會的喪失。在日益國際化的今天，這一點(diǎn)甚至可能是致命的。正如我們在對上述三個(gè)民營企業(yè)的案例的分析中， A 公司主要是由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國大企業(yè)的好機(jī)會；而 B 公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)， 導(dǎo)致其今年在資本市場上的股票業(yè)績預(yù)警，藥業(yè)部門于 20xx 年底陷入關(guān)門停業(yè)、遣散員工的境地；只有 C 公司較早實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個(gè)撞開資本市場大門的企業(yè)，獲得了更大的發(fā)展空間和機(jī)會，至少它已經(jīng)成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點(diǎn) —— 從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。 20 世紀(jì) 80 年代以來，人力資源管理人員認(rèn)識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理?，F(xiàn)在，專家們甚至認(rèn)為，在下一個(gè) 10 年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個(gè)方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實(shí)踐的重要性。對于人力資源管理對企業(yè)和社會的貢獻(xiàn)，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源計(jì)劃的實(shí)施是否成功，應(yīng)該以它對企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展的貢獻(xiàn)，及它對員工和社會福利的貢獻(xiàn)來衡量。 我國的民營企業(yè)要克服從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)”，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后 WTO 時(shí)代進(jìn)行跨國競爭中可能出現(xiàn)的“倒 U 曲線”現(xiàn)象，并贏得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，并使企業(yè)的人力資源計(jì)劃兼顧個(gè)人的利益與團(tuán)體的利益，從而使個(gè)人和企業(yè)都得到合理的發(fā)展。 參考文獻(xiàn)： 1． [美 ] 庫茲 涅茨：《經(jīng)濟(jì)增長與收入不均等》，《美國經(jīng)濟(jì)評論》 1955年 3月號。 2． [美 ] 雷蒙德 A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》（中譯本第三版），中國人民大學(xué)出版社， 20xx 年 12月。 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以前，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制”的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。 目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（ 1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（ 2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為 3 千萬元人民幣，小公司則為 5 百萬元。（ 3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個(gè)方面來評價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的 目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ ROE）是 15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為 10%左右。 二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度 華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（ 1989－ 1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。 第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（ 1992－ 1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營 效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不