【正文】 保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于 1990 年 10 月。 此外，還應(yīng)從定性的角度評價企業(yè)的資金預(yù)算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否準(zhǔn)確。從業(yè)人員的變動情況的評價指標(biāo)為：員工比率、離職率、員工固定率；工作狀況的評價指標(biāo)為：出勤率、遲到率、加班加點率；人員構(gòu)成主要從員工素質(zhì)，如大專以上職工比率方面評價；教育訓(xùn)練情況的評價指標(biāo)為：人均受訓(xùn)率、教育訓(xùn)練時間率；安全情況的評價指標(biāo)有：工傷事 故率、勞動災(zāi)害補償率；人員激勵情況主要從定性角度來評價，包括激勵政策、激勵手段、業(yè)績考核等。成本是產(chǎn)品價格的重要組成價格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻、邊際貢獻率來評價。 （ 4）主管生產(chǎn)與運作副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系 對主管生產(chǎn)與運作的副總經(jīng)理個人工作績效評價分兩部分進行，即生產(chǎn)作 業(yè)準(zhǔn)備評價和生產(chǎn)過程評價。 （ 3）主管研究與開發(fā)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系 圍繞研究與開發(fā)的產(chǎn)出成果，對副總經(jīng)理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發(fā)的成本與效益、研究與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。市場用市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和投入資源來評價，指標(biāo)可為：新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率；技術(shù)裝備和物資設(shè)施可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平四個指標(biāo)評價；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度三個指標(biāo)評價；財務(wù)資源用資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評價；盈利能力用銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余評價；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個相指標(biāo)評價；組織管理用組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化來評價。對他們的個人素質(zhì)要求基本一致，但由 于他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進行。 個人素質(zhì)評價指標(biāo)體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括進取心、責(zé)任心；智力結(jié)構(gòu)，包括綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)定向能力、決策能力、用人授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能 力、風(fēng)險能力、人際關(guān)系能力等。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價值的減少。對于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當(dāng)給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)心企業(yè)業(yè)績，真誠為企業(yè)服務(wù)。該指標(biāo)衡量資金流動性的大小， 充分考慮了流動資產(chǎn)規(guī)模與流動負(fù)債規(guī)模之間的關(guān)系。該指標(biāo)反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動最基本的獲利能力；②銷 售增長率 =本年銷售增長／上年銷售總額。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè) 早晨需要的資金存量，該指標(biāo)是一個衡量企業(yè)發(fā)展計劃的標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)報酬利潤能力和財務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長率。 ①總資產(chǎn)收益率：息稅前利潤／平均資產(chǎn)總額。該指標(biāo)反映了企業(yè)所有者權(quán)益當(dāng)年的變動水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)發(fā)展強盛的標(biāo)志；③營運指數(shù)：經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金。因此，在選擇評價指標(biāo)時，以反映企業(yè)收益狀況的指標(biāo)為核心指標(biāo)。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計企業(yè)總體業(yè)績評價指標(biāo)體系的框架結(jié)構(gòu)。而評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實施效果的要素之一 。該指標(biāo)體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價指標(biāo)體系兩部分構(gòu)成。其中，管理者個人業(yè)績評價指標(biāo)體系依據(jù)各自不同的職責(zé)范圍而分別設(shè)置。 一、企業(yè)總體業(yè)績評價指標(biāo)體系 所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。 根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，該業(yè)績評價指標(biāo)體系共分為三個層次。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營運指數(shù)三個指標(biāo)。該指標(biāo)主要是評價企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益的確認(rèn)是否同時伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計制為基礎(chǔ)的收益是否與現(xiàn)金流人相伴隨，如果收益沒有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無法進行分配，還會影響到企業(yè)的發(fā)展。該指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產(chǎn)。 3．資產(chǎn)經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營狀況評價指標(biāo) 在股份公司里，董事會把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)，可考慮用以下幾個指標(biāo)對其業(yè)績進行評價：銷售毛利率、銷售增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率。該指標(biāo)反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標(biāo)志；③經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率 =本期經(jīng)營現(xiàn)金流量／上期經(jīng)營現(xiàn)金流量。 二、員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系 （一）業(yè)績考核對象的確定 確定業(yè)績考核對象，即是確定股票期權(quán)獲受人。他們對企業(yè)運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè) 績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導(dǎo)致他們自身價值的減少。 個人工作績效評價指標(biāo)體系擬從以下幾個方面構(gòu)建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經(jīng)理層的運作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。高級經(jīng)理人員個人素質(zhì)評價指標(biāo)體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)心、進取心、責(zé)任心；智力結(jié)構(gòu)，包括行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識、知識面、綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括處事能力、控制能力、及時發(fā)現(xiàn)問題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。 （ 2）主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系 對主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進行：市場占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售后服務(wù)。研究與開發(fā)的成本與效益的評價指標(biāo)包括：評價老產(chǎn)品的技術(shù)改造成果的技術(shù)進步貢獻率，評價新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷售比例，評價科技開發(fā)費用利用效果的技術(shù)開發(fā)費用創(chuàng)收率，評價新產(chǎn) 品開發(fā)成功數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)成功率；研究與開發(fā)質(zhì)量評價指標(biāo)可以是售后返修率和銷售退貨率，這里僅考慮由于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計不合理而引起的返修率和退貨率。生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的評價內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護，指標(biāo)為設(shè)備故障率、維修費用效率、物資采購，評價指標(biāo)為材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標(biāo)為物資損耗率、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲備成本。高貸強調(diào)速度和可靠性 ，用生產(chǎn)周期和顧客滿意度評價。 （ 6）主管財務(wù)的副總經(jīng)理個人工作績效評價指標(biāo)體系 對主管財務(wù)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞兩方面進行：資金籌集和資金管理。 民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒 U曲線”現(xiàn)象剖析 —— 人力資源管理的視角 “倒 U 曲線”（ inverted Ushaped curve）在經(jīng)濟學(xué)中又稱“庫茲涅茨曲線”（ Kuzscurve）。它以減肥茶起家，連續(xù)在 199 1994 年實現(xiàn)利潤 2 億元，到 1994 年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始 擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。公司根據(jù)自身經(jīng)營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產(chǎn)公司和科研公司，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理辦公負(fù)責(zé)制，而最具影響力的 則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工 1000多人，平均年齡僅 29． 5 歲 ，其中 30 歲以下的就占 70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的 48％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近 90％。目前， B 公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀(jì)里穩(wěn)步發(fā)展?！弊鳛閲鴥?nèi)民營藥業(yè)的典型代表， B 公司只用不到 10 年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進的人力資源開發(fā)與管理策略。他于 1997 年以極大勇氣寫出“總裁的 二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒 U 曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關(guān)的。所以， D 君在列舉總裁的第 6 大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“ 1993年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂? ?” 案例二中的 B 公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌稣加新?。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得 B 公司近兩年來的效益 大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍(lán)籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。與其他企業(yè)相比，該公司董事長 E 君顯然認(rèn)識更深刻：“保健品這個行業(yè)風(fēng)險比較大的原因，我想首先是當(dāng)初這個行業(yè) 市場準(zhǔn)人相對來說比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān) F 君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理 G 君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作 10 多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場總監(jiān)。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失?，F(xiàn)在，專家們甚至認(rèn)為，在下一個 10 年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。 2． [美 ] 雷蒙德格哈特、帕特雷克 5．湯正宇：《民企上市打通資本通道 》，《北京青年報》 20xx 年 12月 24 日第 20版。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。 目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。華能集團還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。 ②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為 10 分。 ④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。計分方法如下： ①凈資產(chǎn)收益率（ ROE）的基本分是 60 分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。任何低于 20%的延期付款額，都扣減 5 分；如果延期付款的金額超過 20%，那么每延付 20%， 在前述基礎(chǔ)上再減少 1 分，直到減完 10 分為止。 滿足所有四項標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是 130 分、 100分和 50 分。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為 4 分，中級管理人員為 3 分，監(jiān)督人員為 分。 每個員工每年增加的報酬額中，有 65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有 30%則作為一次性獎金發(fā)放。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為 114 分，最低分為 99 分。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。 第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。 對華能集團業(yè)績考核制度的評述 華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要 同每一個工廠“討價還價”。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。 對華能集團激勵制度的評述 華能集團激勵制度的主要特點是：（ 1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的；（ 2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（ 3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（ 4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。（ 2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。（ 3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。 企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應(yīng)用研究 摘要：本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構(gòu)成。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。而且，在企業(yè)咨詢