【文章內(nèi)容簡介】 歇業(yè)的企業(yè)法人，在其財產(chǎn)不足清償全部債務(wù)情形之下的參與分配制度的相關(guān)問題進行探討。對于被執(zhí)行人的財產(chǎn)足以清償其全部債務(wù)的，實踐中不存在太大爭議，執(zhí)行法院可根據(jù)優(yōu)先債權(quán)的順位、采取執(zhí)行措施的先后次序?qū)鶛?quán)進行清償。對于不符合《最高院執(zhí)行規(guī)定》第 96 條規(guī)定企業(yè)法人的被執(zhí)行人，執(zhí)行法院則按采取保全措施的先后順序進行清償，但債權(quán)人就被執(zhí)行財產(chǎn)享有優(yōu)先權(quán)、擔保物權(quán)應(yīng)當按順位優(yōu)先受償，未受清償?shù)膫鶛?quán)人可根據(jù)《最高院執(zhí)行規(guī)定》第 89 條之規(guī)定，《民訴 解釋》第五百一十三條至第五百一十六條的規(guī)定以及《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》的有關(guān)規(guī)定申請被執(zhí)行人破產(chǎn)。 分配制度范文 2 顧客管理很重要的一個組成部分就是顧客分配，可以說顧客分配構(gòu)成顧客管理的主體框架，涵蓋了顧客銷售、消耗、到店率、療程規(guī)劃、行動計劃、薪資制度、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等一系列的機制，對相關(guān)的機制建立有重大影響?？梢哉f，一家沒有合理科學的顧客分配機制的美容機構(gòu)，根本談不上具備顧客管理，更談不上可持續(xù)發(fā)展。 有一名從業(yè)不久的經(jīng)營者問我。田老師，我對顧客分配很不 第 12 頁 共 26 頁 理解，為什么要把顧 客分配給個人。一名顧客到店不應(yīng)該大家都來維護管理嗎。如果你分配給甲管理，甲沒管理到位，乙又覺得不是我的顧客，那這名顧客不就沒人管理了嗎。而且為了能讓自己的顧客更多，員工們也很容易產(chǎn)生內(nèi)耗啊，大家不相互支持而是相互拆臺，這樣我們店不就越來越完了嗎。顧客不應(yīng)該分配，應(yīng)該大家一起管理，她幫助我，我也幫助她，大家都為顧客好，大家都一起努力銷售，這樣業(yè)績才會越來越高啊。 問題果真如該經(jīng)營者所說嗎。 顧客分配機制不是簡單地將顧客劃分給某員工管理，而是一套完整的管理系統(tǒng)。如果經(jīng)營者對完整體系缺少認識和 了解，會被個別人員影響，最終造成重大的決策失誤。 顧客分配 可以確認，沒有顧客分配機制管理，權(quán)責界定模糊，員工的行為就會混亂，服務(wù)無法跟蹤到位，良性銷售更無從談起。 顧客分配的升級就是部門劃分。但很可笑的是，有些機構(gòu)連基本的部門劃分都不清楚是為了什么，更有甚者，為了所謂個人利益和個人在團隊中的地位，還拼命地否定部門劃分，不希望顧客分配執(zhí)行，希望重回大鍋飯，自己成為總頭頭，滿足自己虛榮心，也希望獲得更多的收益，一些不懂行的經(jīng)營者，對于部門管理一點概念都沒有，耳朵里聽風就是雨，拿著 個別顧客當?shù)湫?。一家美容機構(gòu)的顧客是否真正被管理起來，一定要看絕大部分的 第 13 頁 共 26 頁 顧客是否被管理到位，客流是否增加，消耗是否增加，員工們是否有主動積極的管理意愿，能不能在沒有領(lǐng)導的督促下自主自動地完成高質(zhì)量的服務(wù)工作，通過這些才能確定自己店里的顧客管理 分配制度范文 3 人是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一。很多企業(yè)在激發(fā)員工的潛能上絞盡腦汁，使出渾身解數(shù)：股權(quán)激勵、股份認購、 eva（經(jīng)濟增加值）獎金池、優(yōu)秀人才獎等等，但是這些聽上去充滿誘惑力的手段卻收效甚微，有時候甚至適得其反。 越改越失敗的激勵 手段 成立于 1991 年的 l 公司是位于沿海五線城市的一家手機配件廠，因為趕上了智能手機的快速發(fā)展而一躍成為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大公司?？焖侔l(fā)展下公司對人才的需求日益迫切。 為了有效激勵員工， l 公司毫不吝嗇地出臺了一系列分享措施，可惜的是這些措施不但沒有發(fā)揮作用，反而成了人才流失的誘因之一。 在價值分配上， l 公司并不小氣。早在創(chuàng)業(yè)之初，公司的創(chuàng)始人就積極推行股權(quán)激勵機制，從管理層到普通員工再到門衛(wèi)，幾乎實現(xiàn)了全員配股。那幾年公司發(fā)展異常迅猛，年營業(yè)收入增長高達 90%～ 120%， 1995 年更是實現(xiàn)了年人均工資收入 5000 元 第 14 頁 共 26 頁 的佳績（當時當?shù)貒髥T工年人均收入只有 1200 元）。 隨著公司的逐漸壯大、人員的急劇增多，全員持股的方案已不可行。 l 公司調(diào)整了其最初的配股機制，規(guī)定：對于普通員工只有工程師級別以上按職級配股，同時設(shè)置了每年工程師以上級別的人數(shù)比例，變相地確定了每年新增工程師的名額。此外， l公司在工程師評選要求中增加了工作未滿 3 年不得參評工程師的門檻。 l 公司的初衷是為了識別出對公司忠誠又有能力的員工，但它忽視了關(guān)鍵的兩點： （ 1）不同 部門工作性質(zhì)不同，工程師名額如何分配 。 （ 2）在按資排輩相對較重的制造企業(yè)，新晉員工如何與老員工競爭。 在 l 公司只要評上工程師就意味著每年都有股份入賬，這導致每年的工程師評選競爭異常激烈，而很多入職剛滿 3 年的新員工往往鎩羽而歸。付出和收入的不成正比導致每年 5 月份公司分配股權(quán)時，員工的辭職比例非常高。 獎金池 l公司意識到股權(quán)激勵的局限性，為了能讓所有員工都受益，出臺了新的激勵方案 eva 獎金池：每年公司從 eva 中提取 20%作為年終獎金，按績效發(fā)放給個人。這個方 案貌似覆蓋了全員，卻依然未解決股權(quán)激勵遺留下來的分配不公的問題。 第 15 頁 共 26 頁 此外還帶來了新的隱患。 eva 獎金與績效掛鉤，一旦績效不佳， eva 獎金極有可能為零。但是每年的股權(quán)激勵政策并不受績效影響，這極易擴大未得股份員工的不滿，尤其是那些努力工作但沒有股份的新員工。 2024 年全球智能手機市場不景氣，導致 l公司勉強維持盈虧平衡，當年 eva 出現(xiàn)負數(shù)，公司未能發(fā)放 eva獎金。 2024 年初，很多員工提交辭職申請，離職率高達 %，工作不滿 3 年的新員工離職占比超過 60%。 eva 獎金池的反作用讓 l 公司高層始料未及，為了留住優(yōu)秀人才， l 公司又連忙出臺了新的措施優(yōu)秀人才獎：每年公司從工作未滿 3 年的員工中評選出業(yè)績特別突出的 50 名，每人獎勵 10萬元股份。 l 公司為了激勵人才煞費苦心，但結(jié)果依然不盡如人意。 一方面獎勵比例太小，激勵作用有限。 l 公司平均每年新進入的員工不少于 3000 人，僅 1%的優(yōu)秀比例讓很多人覺得希望渺茫。 另一方面主管的個人主觀意向偏重，導致獲獎名單未必符合實際。作為當?shù)氐闹蠊?，每年通過裙帶關(guān)系進入 l 公司的新員工人數(shù)不低于百人，不排除一些主管將獎勵 名額特別照顧了一些關(guān)系戶。這方面 l 公司并沒有相關(guān)措施去規(guī)避。獎勵名單公示時，下面噓聲不少。 第 16 頁 共 26 頁 不公的價值評估惹的禍 l 公司似乎陷入了一個死胡同。一個政策不行就再出一個政策彌補，一直在價值分配上做文章，結(jié)果老問題沒解決又觸發(fā)了新的問題。 實際