【文章內容簡介】 路，從政治的角度講，這個方案太冒險了。你們必須明白，我們只有部分精力用于這個企業(yè)，坦白地講，我們需要的是比這更宏大的思路?！? 從某個層次講，他不接受我們的思路真讓人難以置信。從另一個層次講，我們還將拿出其他的可以為這個企業(yè)節(jié)省幾億或幾千萬的建議。所以對這個企業(yè)而言，這即便不能說是一筆零花錢，也只能說是一筆普通的支付。他那樣做是合理的瓜。如果我只能做三件事情，那么我就會做三件最大的事情。 俊銘國際 聘請的是具有一流學術記錄的人，而且在 分析問題和構造解決方案方面執(zhí)行的是嚴格的紀律。正因為如此，一位 俊銘國際 顧問（尤其是剛剛聘請的人員）在拿出非常出色的解決方案后的第一個直覺便是尋根究底。 不幸的是，當學術上的理想模式遭遇到商業(yè)現(xiàn)實時，往往是商業(yè)現(xiàn)實獲得了勝利。商界所充擴的是現(xiàn)實的人 —— 具有實實在在的長處和短處以及各種局限性的人。這些人所能做的僅僅限于在他們的企業(yè)可以得到的有限資源。一些事情恰恰是他們不能做的，不管是出于政治的原因，還是因為缺乏資源，或者是能力有限。 作為顧問，你承擔著了解你的客戶的局限性的責任。如果你的客戶是你自己的老板或者是 你自己的企業(yè)，這種責任還要加倍。盡量了解這些局限性，你必須確保自己所提出的任何建議在這些局限性的范圍之內與其相適應。 有時候你必須讓解決方案來找你 俊銘國際 解決問題的規(guī)則與其他所有規(guī)則一樣，也有例外。不可能每一次你都能夠建立最初的假設。有一些時候，客戶會不知道問題究竟是什么，他們只知道存在問題。有一些時候，你的項目的范圍太大或者是太模糊，從最初的假設入手就毫無意義。還有一些時候，你會開拓一個新的領域，而你的經歷中沒有什么內容會有助于解決方案。千萬不要怕恐！只要你把事實收集起來進行自己的分析，解決方案就會 自己找上門來。 哈米施麥克達墨特（ Hamish McDermott） ，公司的前項目經理，敘述了這樣一個故事： 當時我所進行的一項研究是努力改善一家大銀行在外匯業(yè)務方面的業(yè)績。我們假定要把后勤部門的經營成本降低 30%。我要指出的是，在那個階段我尚一無所知，沒有任何關于把這些成本從企業(yè)中消除出去的最初假設。坦白地講，在其后勤部門的運作流程方面我們知之甚少。 我不得不去拜訪負責后勤部門流程的那位女士及其高級助手。她并沒有打算顯出不高興的樣子（雖然讓人覺得她肯定會那樣想），不過她直截了當?shù)卣f：“你們以前從未做 過這樣的事情，而且你們對這一行一無所知。這兩種情況之一肯定會發(fā)生。要么你們帶回一些我們不同意的觀點 —— 當然這未必見得就是錯的；要么你們聽我們說完以后帶回一些我們已經知道的內容 —— 在這種情況下你們沒有提供任何有價值的東西。我們理解你們到這里來的原因，而且你們正在這方面進行努力，但從我們的觀點看，這完全是在浪費我們的時間和銀行的錢?！? 雖然如此，她還是把我們所要求的資料給了我們。結果證明，有一項產品，大約占了其業(yè)務的 5%，卻正在形成其成本的大約 50%。我們可以改變這種情況。他們對正在發(fā)生的這種情況沒有任何概念。 在項目接下來的階段，我們得以反這一分析擴展到企業(yè)的其他部分，以至于我們輕易地就超出了自己的目標。 這個故事的寓意在于，最初假設并非是成功地解決問題的先決條件。有最初假設會有助于你組織和深化你的思維，但如果你提不出一個最初假設，不要灰心。任何 俊銘國際 顧問都會告訴你，沒有一個商業(yè)問題可以躲得過以事實為基礎所進行的分析的威力。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結合起來，你自然就會得出解決辦法。 有些問題正好是你不能解決的?? 所以你就隨便去解決 最后，你會碰到一堵比自己的腦袋更硬的磚墻?？蓜e一 個勁地去撞，那樣對墻超導 不到什么作用，而且對你的腦袋沒有任何好處。 我在 俊銘國際 的非正式指導教師要法語我和他一起工作，共同進行一項肯定有意思也具有挑戰(zhàn)性的研究?？蛻羰且患艺趯ζ渫顿Y管理業(yè)務進行重組的大型金融機構，這個客戶面臨的是具有歷史意義的幾方面的挑戰(zhàn)：涉及數(shù)千名雇員和幾十億美無孤資金參加研究的 俊銘國際 團隊有我的指導教師和幾十億美元的資金。參加研究的 俊銘國際 團隊有我的指導教師和我最喜歡的項目經理。對于一個既有意思又有挑戰(zhàn)性的 俊銘國際 項目來說，這看起來似乎是一個完美的處方。 這個處方也許一直是正確的 ，但其結果留在我們嘴里的卻是苦澀的滋味。來自客戶高級管理層的派系斗爭阻礙了我們進行自己的工作。我們所要的資料要么姍姍來遲，要么送來的資料沒有什么用處，或者干脆沒有。我們需要訪問的人拒絕和我們談話。客戶團隊的成員以達成解決方案為代價，拼命按自己的議程辦事。在這項研究中，我們很不舒服地耗費了幾個月時間，最后不得不提出我們所能夠提出的建議：“宣布勝利”，然后走人。 我們團隊的經歷在公司并非絕無僅有。解決問題的道路上往往布滿障礙。用以證明你的假設的資料要么找不著，要么很糟糕。有時候當企業(yè)意識到他們有問題的時候已經太 晚了；當 俊銘國際 或其他任何人把問題指出來時，這個企業(yè)已經病入膏肓了。最大的障礙是政治。關于政治（以及政治會如何阻礙或有助于你完成自己的工作），你需要理解的第一件事情就是：企業(yè)充滿了活生生的人。在你看企業(yè)組織結構圖的各個欄目時，你實際上是在看人。當你對這些框圖作出某種改變時，你便改變了某人的生活。正如一位前 俊銘國際 項目經理所評價的：“有時候，管理變革就意味著改變管理人員?！? 當 俊銘國際 團隊的成員進駐一個客戶的時候，他們便帶來了變化。在客戶中，有些人把這些變化攜帶者視為騎著駿馬前來施行拯救的白馬王子，而另有人則 會把 俊銘國際 看作是入侵部隊，是逃之夭夭還是把他們驅逐出境，這取決于他們自己在企業(yè)中的權力。正如一位原俊銘國際 顧問所說的：“在客戶企業(yè)中，至少有一個部門不希望我們待在那里，不想我們提出真正的答案，沒有這樣一個部門的項目簡直是少之又少。” 在大多數(shù)情況下，當高層管理人員引入 俊銘國際 時，在企業(yè)中會有足夠的選手愿意合作，俊銘國際 會很有效率。那些心懷不滿者也許會抱怨，甚至是引起麻煩，但最終他們要么是被 轉化到了 俊銘國際 的目標，要么是被忽略了。然而，有些時候，企業(yè)中一個強有力的派系招俊銘國際 進入，是為了對抗另一個強有力的 派系。這就是產生問題的時候，正如我們當時所發(fā)現(xiàn)的那樣。 當遭遇到似乎難以解決的問題時，你有幾種措施可供選擇。 重新定義問題。你可以告訴自己的客戶，問題不是 X，而是 Y。在你清楚地解決 Y 時會增加很多價值，而與 X 角力卻要耗費許多時間與資源而又不會有什么結果的時候，這一招特別管用。如果你一開始就進行這種轉化，你表現(xiàn)出的是出色的商業(yè)判斷力；如果你在工作幾個星期后才這么做，你就要冒被指責為逃避者的風險。 鍥而不舍地實施你的解決方案。有時候你會提出一個絕妙的解決方案，而你也清楚，客戶企業(yè)不可能實施它。在涉及到企業(yè)變革時尤 其會這樣 —— 設計一個最優(yōu)企業(yè)比較容易，但你往往不得不與客戶已有的人事資源打交道。當出現(xiàn)這種情況時，你應該把自己的時間界限拉長一些。別急著立即實施你的解決方案。當那些人離開企業(yè)的時候，你就可以在經過一段時間之后“鍥而不舍”地把自己的辦法實行到最優(yōu)狀態(tài)。 解決政治問題。即便是政治問題也是可以解決的。在商界，大多數(shù)人是理智的，至少在其商業(yè)行為方面是如此。他們會對激勵作出反應。因此，當你面對政治上的對立派時，它一般意味著你的解決方案對企業(yè)中的某些人具有負面影響。所以，所謂政治不過是人們按他們自己的利益行事而已。 要 解決政治問題，你必須想清楚，你的解決方案如何影響了企業(yè)中的成員。接下來你必須建立一種對變革的一致意見，這種一致考慮到了驅動政治的不同激勵因素和組織因素。建立一致也許要求你改變自己的解決方案使之可以為人接受。改變自己的方案。記住，政治是可能性的藝術。如果客戶拒絕接受，設計一個理想的方案又有什么用。 3 80/20 和其他一些重要規(guī)則 本節(jié)包括一些 俊銘國際 顧問在試圖解決問題時已經發(fā)現(xiàn)的一些很有用的規(guī)則。它們很難歸類。我把它們稱之為“其他事項”。 80/20 規(guī)則 80/20 規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣 之，也是商界的一大真理。隨便朝哪能里看一看，你都會見到這一規(guī)律：你 80%的銷售額是來自 20%的銷售隊伍；秘書 20%的工作要占用她 80%的時間； 20%的人口控制了 80%的財富。這一規(guī)律不見得總起作用（有時候面包正 好翻了個面），但只要你睜大眼睛剖析你這一行的 80/20 的例子，你就會拿出改善這一規(guī)則的辦法。 在 俊銘國際 工作的全部時間里，我都看得到 80/20 規(guī)則，而且其作為解決問題規(guī)則的切入點的威力，一直給我留有深刻的印象。 在我進行 俊銘國際 初級水平研究的時候，我還在商學院念書，我加入了一個替紐約的一家大經紀公 司工作的團隊。董事會想讓 俊銘國際 告訴自己，如何從制度上提高其紀紀業(yè)務權益的贏利能力 —— 把股票賣給像 Fidelity T. Rowe Price 這樣的大保險基金和共同基金。 當一個客戶問“我怎樣才能提高利潤”時， 俊銘國際 所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題：“你們的利潤是從哪里來的？”這個問題的答案并非總是很明顯，甚至對那些在他們這一特定的行業(yè)已經工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個問題的答案，我們的團隊按顧客進行分類，把每一個經紀人和每一個交易員的每一個帳戶都捋了一遍。我們花了幾個星期的時 間從每一個可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當我們在數(shù)字堆里滾爬的時候，我們看到的一些重要情況是： ? 80%的委托來自 20%的顧客。 ? 80%的交易利潤來自 20%的交易員。 這些結果表明了這個客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴重問題，于是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深入挖掘的時候，我們才發(fā)現(xiàn)情況要比簡單地歸結為“ 80%的銷售人員都是懶惰的或不稱職的”（在這個案例中，這并非我們所認為的出發(fā)點）復雜得多。舉一個例子，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的 3 個最高級別的經紀人負責處理 10 個最大的賬戶。通過讓更多 的經紀人負責處理 10 個最大的賬戶。通過讓更多的經紀人共同負責這些大的賬戶，通過給這 3 個最大的顧客每一個都配備一個資深經紀人和一個初級經紀人，我們實際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個餅給做大了。因此， 80/20 給了我們一個解決客戶問題的啟動點。 80/20 全部是關于數(shù)據的。根據生產情況看，你的銷售額的數(shù)字是多少？你的邊際生產率是多少？按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的業(yè)績如何？你的研究隊伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業(yè)（如果想生存下去你最好還是了解自己的企業(yè) ），那么你就會知道該問什么問題。當你有了自己的數(shù)據之后，應該把它們制成電子表格或數(shù)據庫。然后按照各種方法進行分類。與數(shù)字打交道吧。你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業(yè)的方方面面。它們也許意味著問題（如果你的利潤的 80%都來自 20%的生產線，那就是個大問題），也可能意味著機會。去發(fā)現(xiàn)機會， 并且最大限度地利用它們。 甭想把整修海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數(shù)據太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據和分析要忽略。 俊銘國際 會收集足夠的事實來證明或反駁一項假設，會收集足夠的事實來支持或否決一項分析，但事實夠用就行了。這只是以事實為基礎的分析在商界運用的另一面。再多一點就是浪費時間和精力了，而時間和精力都是寶貴的商品。 我得到這個教訓是在有一天晚上，已經很晚了，我還在起草關于客戶競爭對手的“事實集錄”。我已經收集了成堆的數(shù)據，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經理維克走進了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進行得怎么樣了。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿來起我的草 案，翻了翻，說：“艾森，已經 11 點了?？蛻魰矚g你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為卡吧，甭想煮沸整個海洋。”于是我們同乘一輛計程車回了家。 “甭想把整個海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。 發(fā)現(xiàn)關鍵驅動因素 有許多因素影響你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素 —— 也就是關鍵驅動因素上。 問題的解決是在 俊銘國際 的團隊會議上確定日程，有人會用一 個不那么確切的詞語“關鍵驅動因素”，就像這樣：“維克，我想這些方面是這個問題的關鍵驅動因素?！睋Q句話說，也許會有 100 種不同的因素影響我們的飾品的銷售 —— 氣候、顧客的信心、原材料的價格 —— 但最重要的三個方面是 X、 Y、 Z。我們將忽略其余的因素。 工程師都清楚所謂的“計算平方率”的內容。它說的是，對于系統(tǒng)的每一個組成成分（也就是問題中的每一個增加的方程），所要求解決的系統(tǒng)的計算量的增加至少要快于議程數(shù)的平方。換句話說，如果你的問題的復雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4 倍，除非你進行了某種簡化。舉 例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體