【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 路，從政治的角度講，這個(gè)方案太冒險(xiǎn)了。你們必須明白，我們只有部分精力用于這個(gè)企業(yè)，坦白地講，我們需要的是比這更宏大的思路。” 從某個(gè)層次講，他不接受我們的思路真讓人難以置信。從另一個(gè)層次講，我們還將拿出其他的可以為這個(gè)企業(yè)節(jié)省幾億或幾千萬的建議。所以對(duì)這個(gè)企業(yè)而言，這即便不能說是一筆零花錢，也只能說是一筆普通的支付。他那樣做是合理的瓜。如果我只能做三件事情，那么我就會(huì)做三件最大的事情。 俊銘國(guó)際 聘請(qǐng)的是具有一流學(xué)術(shù)記錄的人，而且在 分析問題和構(gòu)造解決方案方面執(zhí)行的是嚴(yán)格的紀(jì)律。正因?yàn)槿绱耍晃?俊銘國(guó)際 顧問（尤其是剛剛聘請(qǐng)的人員）在拿出非常出色的解決方案后的第一個(gè)直覺便是尋根究底。 不幸的是，當(dāng)學(xué)術(shù)上的理想模式遭遇到商業(yè)現(xiàn)實(shí)時(shí)，往往是商業(yè)現(xiàn)實(shí)獲得了勝利。商界所充擴(kuò)的是現(xiàn)實(shí)的人 —— 具有實(shí)實(shí)在在的長(zhǎng)處和短處以及各種局限性的人。這些人所能做的僅僅限于在他們的企業(yè)可以得到的有限資源。一些事情恰恰是他們不能做的，不管是出于政治的原因，還是因?yàn)槿狈Y源，或者是能力有限。 作為顧問，你承擔(dān)著了解你的客戶的局限性的責(zé)任。如果你的客戶是你自己的老板或者是 你自己的企業(yè)，這種責(zé)任還要加倍。盡量了解這些局限性，你必須確保自己所提出的任何建議在這些局限性的范圍之內(nèi)與其相適應(yīng)。 有時(shí)候你必須讓解決方案來找你 俊銘國(guó)際 解決問題的規(guī)則與其他所有規(guī)則一樣，也有例外。不可能每一次你都能夠建立最初的假設(shè)。有一些時(shí)候，客戶會(huì)不知道問題究竟是什么，他們只知道存在問題。有一些時(shí)候，你的項(xiàng)目的范圍太大或者是太模糊，從最初的假設(shè)入手就毫無意義。還有一些時(shí)候，你會(huì)開拓一個(gè)新的領(lǐng)域，而你的經(jīng)歷中沒有什么內(nèi)容會(huì)有助于解決方案。千萬不要怕恐！只要你把事實(shí)收集起來進(jìn)行自己的分析，解決方案就會(huì) 自己找上門來。 哈米施麥克達(dá)墨特（ Hamish McDermott） ，公司的前項(xiàng)目經(jīng)理，敘述了這樣一個(gè)故事： 當(dāng)時(shí)我所進(jìn)行的一項(xiàng)研究是努力改善一家大銀行在外匯業(yè)務(wù)方面的業(yè)績(jī)。我們假定要把后勤部門的經(jīng)營(yíng)成本降低 30%。我要指出的是，在那個(gè)階段我尚一無所知，沒有任何關(guān)于把這些成本從企業(yè)中消除出去的最初假設(shè)。坦白地講，在其后勤部門的運(yùn)作流程方面我們知之甚少。 我不得不去拜訪負(fù)責(zé)后勤部門流程的那位女士及其高級(jí)助手。她并沒有打算顯出不高興的樣子（雖然讓人覺得她肯定會(huì)那樣想），不過她直截了當(dāng)?shù)卣f：“你們以前從未做 過這樣的事情，而且你們對(duì)這一行一無所知。這兩種情況之一肯定會(huì)發(fā)生。要么你們帶回一些我們不同意的觀點(diǎn) —— 當(dāng)然這未必見得就是錯(cuò)的；要么你們聽我們說完以后帶回一些我們已經(jīng)知道的內(nèi)容 —— 在這種情況下你們沒有提供任何有價(jià)值的東西。我們理解你們到這里來的原因，而且你們正在這方面進(jìn)行努力，但從我們的觀點(diǎn)看，這完全是在浪費(fèi)我們的時(shí)間和銀行的錢?！? 雖然如此，她還是把我們所要求的資料給了我們。結(jié)果證明，有一項(xiàng)產(chǎn)品，大約占了其業(yè)務(wù)的 5%，卻正在形成其成本的大約 50%。我們可以改變這種情況。他們對(duì)正在發(fā)生的這種情況沒有任何概念。 在項(xiàng)目接下來的階段，我們得以反這一分析擴(kuò)展到企業(yè)的其他部分，以至于我們輕易地就超出了自己的目標(biāo)。 這個(gè)故事的寓意在于，最初假設(shè)并非是成功地解決問題的先決條件。有最初假設(shè)會(huì)有助于你組織和深化你的思維，但如果你提不出一個(gè)最初假設(shè)，不要灰心。任何 俊銘國(guó)際 顧問都會(huì)告訴你，沒有一個(gè)商業(yè)問題可以躲得過以事實(shí)為基礎(chǔ)所進(jìn)行的分析的威力。只要把足夠的事實(shí)放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會(huì)得出解決辦法。 有些問題正好是你不能解決的?? 所以你就隨便去解決 最后，你會(huì)碰到一堵比自己的腦袋更硬的磚墻。可別一 個(gè)勁地去撞，那樣對(duì)墻超導(dǎo) 不到什么作用，而且對(duì)你的腦袋沒有任何好處。 我在 俊銘國(guó)際 的非正式指導(dǎo)教師要法語我和他一起工作，共同進(jìn)行一項(xiàng)肯定有意思也具有挑戰(zhàn)性的研究?？蛻羰且患艺趯?duì)其投資管理業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的大型金融機(jī)構(gòu)，這個(gè)客戶面臨的是具有歷史意義的幾方面的挑戰(zhàn)：涉及數(shù)千名雇員和幾十億美無孤資金參加研究的 俊銘國(guó)際 團(tuán)隊(duì)有我的指導(dǎo)教師和幾十億美元的資金。參加研究的 俊銘國(guó)際 團(tuán)隊(duì)有我的指導(dǎo)教師和我最喜歡的項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)于一個(gè)既有意思又有挑戰(zhàn)性的 俊銘國(guó)際 項(xiàng)目來說，這看起來似乎是一個(gè)完美的處方。 這個(gè)處方也許一直是正確的 ，但其結(jié)果留在我們嘴里的卻是苦澀的滋味。來自客戶高級(jí)管理層的派系斗爭(zhēng)阻礙了我們進(jìn)行自己的工作。我們所要的資料要么姍姍來遲，要么送來的資料沒有什么用處，或者干脆沒有。我們需要訪問的人拒絕和我們談話?？蛻魣F(tuán)隊(duì)的成員以達(dá)成解決方案為代價(jià)，拼命按自己的議程辦事。在這項(xiàng)研究中，我們很不舒服地耗費(fèi)了幾個(gè)月時(shí)間，最后不得不提出我們所能夠提出的建議：“宣布勝利”，然后走人。 我們團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷在公司并非絕無僅有。解決問題的道路上往往布滿障礙。用以證明你的假設(shè)的資料要么找不著，要么很糟糕。有時(shí)候當(dāng)企業(yè)意識(shí)到他們有問題的時(shí)候已經(jīng)太 晚了；當(dāng) 俊銘國(guó)際 或其他任何人把問題指出來時(shí)，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)病入膏肓了。最大的障礙是政治。關(guān)于政治（以及政治會(huì)如何阻礙或有助于你完成自己的工作），你需要理解的第一件事情就是：企業(yè)充滿了活生生的人。在你看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的各個(gè)欄目時(shí)，你實(shí)際上是在看人。當(dāng)你對(duì)這些框圖作出某種改變時(shí)，你便改變了某人的生活。正如一位前 俊銘國(guó)際 項(xiàng)目經(jīng)理所評(píng)價(jià)的：“有時(shí)候，管理變革就意味著改變管理人員?！? 當(dāng) 俊銘國(guó)際 團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)駐一個(gè)客戶的時(shí)候，他們便帶來了變化。在客戶中，有些人把這些變化攜帶者視為騎著駿馬前來施行拯救的白馬王子，而另有人則 會(huì)把 俊銘國(guó)際 看作是入侵部隊(duì)，是逃之夭夭還是把他們驅(qū)逐出境，這取決于他們自己在企業(yè)中的權(quán)力。正如一位原俊銘國(guó)際 顧問所說的：“在客戶企業(yè)中，至少有一個(gè)部門不希望我們待在那里，不想我們提出真正的答案，沒有這樣一個(gè)部門的項(xiàng)目簡(jiǎn)直是少之又少?！? 在大多數(shù)情況下，當(dāng)高層管理人員引入 俊銘國(guó)際 時(shí)，在企業(yè)中會(huì)有足夠的選手愿意合作，俊銘國(guó)際 會(huì)很有效率。那些心懷不滿者也許會(huì)抱怨，甚至是引起麻煩，但最終他們要么是被 轉(zhuǎn)化到了 俊銘國(guó)際 的目標(biāo)，要么是被忽略了。然而，有些時(shí)候，企業(yè)中一個(gè)強(qiáng)有力的派系招俊銘國(guó)際 進(jìn)入，是為了對(duì)抗另一個(gè)強(qiáng)有力的 派系。這就是產(chǎn)生問題的時(shí)候，正如我們當(dāng)時(shí)所發(fā)現(xiàn)的那樣。 當(dāng)遭遇到似乎難以解決的問題時(shí)，你有幾種措施可供選擇。 重新定義問題。你可以告訴自己的客戶，問題不是 X，而是 Y。在你清楚地解決 Y 時(shí)會(huì)增加很多價(jià)值，而與 X 角力卻要耗費(fèi)許多時(shí)間與資源而又不會(huì)有什么結(jié)果的時(shí)候，這一招特別管用。如果你一開始就進(jìn)行這種轉(zhuǎn)化，你表現(xiàn)出的是出色的商業(yè)判斷力；如果你在工作幾個(gè)星期后才這么做，你就要冒被指責(zé)為逃避者的風(fēng)險(xiǎn)。 鍥而不舍地實(shí)施你的解決方案。有時(shí)候你會(huì)提出一個(gè)絕妙的解決方案，而你也清楚，客戶企業(yè)不可能實(shí)施它。在涉及到企業(yè)變革時(shí)尤 其會(huì)這樣 —— 設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)企業(yè)比較容易，但你往往不得不與客戶已有的人事資源打交道。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，你應(yīng)該把自己的時(shí)間界限拉長(zhǎng)一些。別急著立即實(shí)施你的解決方案。當(dāng)那些人離開企業(yè)的時(shí)候，你就可以在經(jīng)過一段時(shí)間之后“鍥而不舍”地把自己的辦法實(shí)行到最優(yōu)狀態(tài)。 解決政治問題。即便是政治問題也是可以解決的。在商界，大多數(shù)人是理智的，至少在其商業(yè)行為方面是如此。他們會(huì)對(duì)激勵(lì)作出反應(yīng)。因此，當(dāng)你面對(duì)政治上的對(duì)立派時(shí)，它一般意味著你的解決方案對(duì)企業(yè)中的某些人具有負(fù)面影響。所以，所謂政治不過是人們按他們自己的利益行事而已。 要 解決政治問題，你必須想清楚，你的解決方案如何影響了企業(yè)中的成員。接下來你必須建立一種對(duì)變革的一致意見，這種一致考慮到了驅(qū)動(dòng)政治的不同激勵(lì)因素和組織因素。建立一致也許要求你改變自己的解決方案使之可以為人接受。改變自己的方案。記住，政治是可能性的藝術(shù)。如果客戶拒絕接受，設(shè)計(jì)一個(gè)理想的方案又有什么用。 3 80/20 和其他一些重要規(guī)則 本節(jié)包括一些 俊銘國(guó)際 顧問在試圖解決問題時(shí)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的一些很有用的規(guī)則。它們很難歸類。我把它們稱之為“其他事項(xiàng)”。 80/20 規(guī)則 80/20 規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣 之，也是商界的一大真理。隨便朝哪能里看一看，你都會(huì)見到這一規(guī)律：你 80%的銷售額是來自 20%的銷售隊(duì)伍；秘書 20%的工作要占用她 80%的時(shí)間； 20%的人口控制了 80%的財(cái)富。這一規(guī)律不見得總起作用（有時(shí)候面包正 好翻了個(gè)面），但只要你睜大眼睛剖析你這一行的 80/20 的例子，你就會(huì)拿出改善這一規(guī)則的辦法。 在 俊銘國(guó)際 工作的全部時(shí)間里，我都看得到 80/20 規(guī)則，而且其作為解決問題規(guī)則的切入點(diǎn)的威力，一直給我留有深刻的印象。 在我進(jìn)行 俊銘國(guó)際 初級(jí)水平研究的時(shí)候，我還在商學(xué)院念書，我加入了一個(gè)替紐約的一家大經(jīng)紀(jì)公 司工作的團(tuán)隊(duì)。董事會(huì)想讓 俊銘國(guó)際 告訴自己，如何從制度上提高其紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)權(quán)益的贏利能力 —— 把股票賣給像 Fidelity T. Rowe Price 這樣的大保險(xiǎn)基金和共同基金。 當(dāng)一個(gè)客戶問“我怎樣才能提高利潤(rùn)”時(shí)， 俊銘國(guó)際 所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個(gè)問題：“你們的利潤(rùn)是從哪里來的？”這個(gè)問題的答案并非總是很明顯，甚至對(duì)那些在他們這一特定的行業(yè)已經(jīng)工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個(gè)問題的答案，我們的團(tuán)隊(duì)按顧客進(jìn)行分類，把每一個(gè)經(jīng)紀(jì)人和每一個(gè)交易員的每一個(gè)帳戶都捋了一遍。我們花了幾個(gè)星期的時(shí) 間從每一個(gè)可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當(dāng)我們?cè)跀?shù)字堆里滾爬的時(shí)候，我們看到的一些重要情況是： ? 80%的委托來自 20%的顧客。 ? 80%的交易利潤(rùn)來自 20%的交易員。 這些結(jié)果表明了這個(gè)客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴(yán)重問題，于是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深入挖掘的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)情況要比簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“ 80%的銷售人員都是懶惰的或不稱職的”（在這個(gè)案例中，這并非我們所認(rèn)為的出發(fā)點(diǎn)）復(fù)雜得多。舉一個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的 3 個(gè)最高級(jí)別的經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)處理 10 個(gè)最大的賬戶。通過讓更多 的經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)處理 10 個(gè)最大的賬戶。通過讓更多的經(jīng)紀(jì)人共同負(fù)責(zé)這些大的賬戶，通過給這 3 個(gè)最大的顧客每一個(gè)都配備一個(gè)資深經(jīng)紀(jì)人和一個(gè)初級(jí)經(jīng)紀(jì)人，我們實(shí)際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個(gè)餅給做大了。因此， 80/20 給了我們一個(gè)解決客戶問題的啟動(dòng)點(diǎn)。 80/20 全部是關(guān)于數(shù)據(jù)的。根據(jù)生產(chǎn)情況看，你的銷售額的數(shù)字是多少？你的邊際生產(chǎn)率是多少？按照銷售額計(jì)算，你的銷售隊(duì)伍的每一位成員的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？你的研究?duì)伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業(yè)（如果想生存下去你最好還是了解自己的企業(yè) ），那么你就會(huì)知道該問什么問題。當(dāng)你有了自己的數(shù)據(jù)之后，應(yīng)該把它們制成電子表格或數(shù)據(jù)庫(kù)。然后按照各種方法進(jìn)行分類。與數(shù)字打交道吧。你會(huì)開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會(huì)集中反映你也可能還沒有意識(shí)到的企業(yè)的方方面面。它們也許意味著問題（如果你的利潤(rùn)的 80%都來自 20%的生產(chǎn)線，那就是個(gè)大問題），也可能意味著機(jī)會(huì)。去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)， 并且最大限度地利用它們。 甭想把整修海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對(duì)于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。 俊銘國(guó)際 會(huì)收集足夠的事實(shí)來證明或反駁一項(xiàng)假設(shè)，會(huì)收集足夠的事實(shí)來支持或否決一項(xiàng)分析，但事實(shí)夠用就行了。這只是以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析在商界運(yùn)用的另一面。再多一點(diǎn)就是浪費(fèi)時(shí)間和精力了，而時(shí)間和精力都是寶貴的商品。 我得到這個(gè)教訓(xùn)是在有一天晚上，已經(jīng)很晚了，我還在起草關(guān)于客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“事實(shí)集錄”。我已經(jīng)收集了成堆的數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項(xiàng)目經(jīng)理維克走進(jìn)了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進(jìn)行得怎么樣了。我告訴他，工作進(jìn)行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿來起我的草 案，翻了翻，說：“艾森，已經(jīng) 11 點(diǎn)了。客戶會(huì)喜歡你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為卡吧，甭想煮沸整個(gè)海洋。”于是我們同乘一輛計(jì)程車回了家。 “甭想把整個(gè)海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時(shí)就停下來。否則的話，你會(huì)花費(fèi)許多的時(shí)間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 有許多因素影響你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素 —— 也就是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素上。 問題的解決是在 俊銘國(guó)際 的團(tuán)隊(duì)會(huì)議上確定日程，有人會(huì)用一 個(gè)不那么確切的詞語“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”，就像這樣：“維克，我想這些方面是這個(gè)問題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。”換句話說，也許會(huì)有 100 種不同的因素影響我們的飾品的銷售 —— 氣候、顧客的信心、原材料的價(jià)格 —— 但最重要的三個(gè)方面是 X、 Y、 Z。我們將忽略其余的因素。 工程師都清楚所謂的“計(jì)算平方率”的內(nèi)容。它說的是，對(duì)于系統(tǒng)的每一個(gè)組成成分（也就是問題中的每一個(gè)增加的方程），所要求解決的系統(tǒng)的計(jì)算量的增加至少要快于議程數(shù)的平方。換句話說，如果你的問題的復(fù)雜性增加了一番，要解決這個(gè)問題所耗費(fèi)的時(shí)間會(huì)達(dá)到4 倍，除非你進(jìn)行了某種簡(jiǎn)化。舉 例來說，我們的太陽系由幾百萬個(gè)物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運(yùn)動(dòng)時(shí)，天文學(xué)家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體