東財(cái)本科論文加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理-論目標(biāo)成本的管理與應(yīng)用(編輯修改稿)
2025-07-29 12:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 最終形成組織目標(biāo)。制定的目標(biāo)既要保證提高企業(yè)的業(yè)績(jī) ，又能激勵(lì)和提高廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。以下就此介紹兩種目標(biāo)制定方案： 。目標(biāo)利潤(rùn)的確定要以同類企業(yè)利潤(rùn)率水平或本企業(yè)歷史最好水平為基礎(chǔ)。公式如下： 目標(biāo)成本 =預(yù)計(jì)銷售收入 目標(biāo)利潤(rùn) 目標(biāo)利潤(rùn) =預(yù)計(jì)銷售收入 * 同類企業(yè)平均銷售利潤(rùn)率 例如：某電力生產(chǎn)企業(yè)同類企業(yè)平均銷售利潤(rùn)率為 33%，預(yù)計(jì)年售電量 87000萬度，銷售收入 29000 萬元，則 目標(biāo)利潤(rùn) =預(yù)計(jì)銷售收入 * 同類企業(yè)平均銷售利潤(rùn)率 =29000*33%＝ 9570 萬元 目標(biāo)總成本 =290009570=19430 萬元 目標(biāo)單位成本 =19430/87000= 元 /度 目標(biāo)成本 =預(yù)計(jì)銷售收入 目標(biāo)成本 目標(biāo)利潤(rùn) =上年利潤(rùn) *利潤(rùn)增長(zhǎng)率 采用此致種方法的理由：未來是歷史的繼續(xù)，應(yīng)考慮現(xiàn)有基礎(chǔ)（上年利潤(rùn)），未來不會(huì)重復(fù)歷史，要預(yù)計(jì)未來的變化（利潤(rùn)增長(zhǎng)率），包括環(huán)境的改變和自身進(jìn)步，如果上級(jí)主管部門或董事會(huì)對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)率有明確規(guī)定，也可采用上年利潤(rùn)基數(shù)法。 經(jīng)過預(yù)算，如果預(yù)計(jì)目標(biāo)成本是可行的，則要將其按縱向和橫向分解，分別成本項(xiàng)目或?qū)哟温鋵?shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任 的歸屬。成本分解通常不是一次完成的，需要一定的循環(huán)，不斷地修訂，有時(shí)只需要修改原來的目標(biāo)，分解的步驟如下： 縱向分解是從生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)δ繕?biāo)成本進(jìn)行分解，將廠部下達(dá)的目標(biāo)成本指標(biāo)，結(jié)合產(chǎn)量，固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用等情況，落實(shí)到崗位和個(gè)人 橫向分解是從經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解包括材料采購(gòu)成本，產(chǎn)品生產(chǎn)成本，產(chǎn)品銷售成本及各項(xiàng)管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。 例如；某電力生產(chǎn)企業(yè)本年目標(biāo) 元 /度，目標(biāo)產(chǎn)量為 97920 萬度，總成本 18600萬元，分解順序如下：（分解時(shí)，上一級(jí)的目標(biāo)成本數(shù)額不一定全部分給所屬下級(jí)，可在上一級(jí)保 留一定的機(jī)動(dòng)數(shù)，以免因某一局部超支造成整體完不成目標(biāo)，有些指標(biāo)可適當(dāng)用實(shí)物來衡量，以使各單位掌握） （ 1）縱向分解：①將產(chǎn)品成本分為 19600 元分解為變動(dòng)成本 11100 萬元和固定成本 8500 萬元兩部分②將固定成本進(jìn)一步分解為折舊費(fèi) 3226 萬元，辦公費(fèi) 150，差旅費(fèi) 60 萬元，修理費(fèi) 1070 萬元，等項(xiàng)目，并按照管理職能將這部分固定成本分派給各管理職能部門，包括技術(shù)科，供應(yīng)科，行政科，勞動(dòng)科等科室，然后再將各個(gè)科的目標(biāo)分解到個(gè)人③將變動(dòng)成本分解為直接材料，直接人工，及變動(dòng)費(fèi)用 ，并按照管理職能降其分派給技術(shù)科，供 應(yīng)科 ，勞動(dòng)科 等科室，然后再將各個(gè)科的目標(biāo)分解到個(gè)人 （ 2）橫向分解：即按照產(chǎn)品形成過程來分，如將其變動(dòng)成本的大部分分派給生產(chǎn)制造系統(tǒng)的各個(gè)工段 ，各個(gè)工段再將目標(biāo)分解到個(gè)人，而另一部分則分派給技術(shù)科，供應(yīng)科等科室，再按各個(gè)科室將目標(biāo)分解到個(gè)人 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁 共 14 頁 在目標(biāo)分解的過程當(dāng)中，上級(jí)的基本態(tài)度不應(yīng)是強(qiáng)迫下級(jí)去做，而應(yīng)促使下級(jí)自覺自愿地去做，一般可由上級(jí)向下級(jí)提出工作方針，讓下級(jí)制定各自的目標(biāo)實(shí)施方案，通過協(xié)商為下級(jí)創(chuàng)造參與規(guī)劃的條件，充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。 （二）兩種目標(biāo)成本應(yīng)用模式（下述兩個(gè)三級(jí)標(biāo)題中的論述層次不清 ） 模擬市場(chǎng)核算。模擬市場(chǎng)核算的基本思路是：以市場(chǎng)變化為依據(jù)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。一是進(jìn)行調(diào)查預(yù)測(cè)，充分考慮煤炭、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等各方面的調(diào)價(jià)信息。二是對(duì)自制半成品價(jià)格，從原料開始按成本逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步計(jì)算方法逐步推算，對(duì)其與市場(chǎng)價(jià)的差額進(jìn)行調(diào)整。三是對(duì)直接面對(duì)市場(chǎng)的物資處室進(jìn)行兩頭價(jià)格控制，即對(duì)進(jìn)料物資部門下達(dá)最高價(jià)，對(duì)銷售處下達(dá)最低銷售基價(jià)。 確定目標(biāo)成本和分解目標(biāo)成本。一是在確保企業(yè)獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)的前提下，通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)內(nèi)部挖潛來確定目標(biāo)成本。其測(cè)算步驟：第一步，確定盈利或虧損產(chǎn)品 的單位盈利或虧損額；第二步，測(cè)算通過計(jì)劃年度壓縮管理費(fèi)用，節(jié)約可控費(fèi)用支出和可降低的單位成本；第三步，測(cè)算保證盈利或扭虧的目標(biāo)成本。二是為確保目標(biāo)成本和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，邯鋼通過目標(biāo)成本分解使之細(xì)化，實(shí)現(xiàn)自我控制。在目標(biāo)成本分解中，橫向從總廠及各二級(jí)分廠職能處室到邊，縱向從總廠到二級(jí)分廠、車間、工段、班組到底，這樣在全廠形成由上而下層層分解，由下而上逐級(jí)保證的縱橫交叉條塊結(jié)合，逐級(jí)管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn)的成本管理網(wǎng)絡(luò)。 實(shí)行成本否決。其基本點(diǎn)：一是不講客觀，不搞分析，嚴(yán)格考核；二是實(shí)行徹底的成本否決權(quán)，即如果成本指標(biāo)完 不成，其他指標(biāo)完成得再好，所有的獎(jiǎng)金將被否決，同時(shí)與職工升級(jí)掛鉤。 邯鋼式目標(biāo)成本管理的基本特點(diǎn)是： （ 1）引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過改變過去那種傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算模式，把脫離實(shí)際的、一年一度不變的、以國(guó)家指令性價(jià)格核算固定不變的“內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格”，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的“內(nèi)部結(jié)算價(jià)格”，把引入市場(chǎng)機(jī)制作為新型經(jīng)營(yíng)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)條件。 （ 2）改變了核算方式。通過實(shí)行模擬市場(chǎng)核算，將 H 級(jí)廠使用的原燃材料、勞務(wù)產(chǎn)品、自制半成品和出廠產(chǎn)品價(jià)格均以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)來核算，以此核算各廠產(chǎn)品成本和計(jì)算各廠內(nèi)部利潤(rùn)，為采取“倒推法”測(cè)算分廠產(chǎn) 品目標(biāo)成本，實(shí)施成本否決制度提供了基礎(chǔ)條 件。 （ 3）改變了目標(biāo)成本確定方式。實(shí)行“倒推法”，從產(chǎn)品市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格開始，從虧損產(chǎn)品入手確定目標(biāo)成本，并且自己把握原燃料項(xiàng)目的差異，推算出上一步驟產(chǎn)品的目標(biāo)成本水平，即以生產(chǎn)流程的逆方向從后向前，依次推算出材→坯→鋼→鐵→燒→焦等各步驟的產(chǎn)成品及半成品的目標(biāo)成本和進(jìn)廠原燃料目標(biāo)采購(gòu)成本以及輔助生產(chǎn)各廠勞務(wù)產(chǎn)品目標(biāo)成本。 加大了成本考核力度。通過實(shí)施成本否決制度，規(guī)定了所有出廠產(chǎn)品成本加各項(xiàng)費(fèi)用與市場(chǎng)價(jià)格比起碼要相等，決不能虧損，使廣大職工與企業(yè)真正形成了責(zé)、權(quán)、利 相統(tǒng)一的利益共同體，從而建立起一整套比較完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。 成本中心的制定。成本中心是成本費(fèi)用發(fā)生、歸集和管理的基本單元。標(biāo)準(zhǔn)成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績(jī)效，分清各部門的責(zé)任。成本中心有三個(gè)特點(diǎn)：一是要確定責(zé)任區(qū)域；二是要在一定主管控制下；三是它為最小成本責(zé)任中心。寶鋼將某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都作為成本中心，一級(jí)成本中心一般為一個(gè)廠，二級(jí)成本中心為分廠，三級(jí)成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心 、輔助性成本中心和生產(chǎn)管
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