東財本科論文加強企業(yè)財務管理-論目標成本的管理與應用-在線瀏覽
2024-08-26 12:47本頁面
【正文】 目的和任務轉化為全體職工的明確目標。這和以往的管理方法比較有鮮明的科學性、系統(tǒng)性和完整性。 ，是一種民主的管理 目標管理實 際上是一種參與管理制度。例如，個人目標的制定要充分聽取員工個人的意見，這和以往的管理由上至下攤派任務的做法截然不同。 ，是一種自覺的管理 目標管理是一種“主動“ 的管理方式，自覺地努力追求目標的實現(xiàn)，以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制帶替被人把 持。 ，是一種成果管理 目標管理非常強調成果，注重目標的實現(xiàn)，重視目標的評定，因此也叫“根據成果進行管理的方法“。目標管理對目標的實現(xiàn)和成果的評定都規(guī)定的比較明確、具體、客觀、公平。這種注重成果的目標管理促進了職工的勤學向上和能力開發(fā)，從而大大提高了企業(yè)的勞動生產率。在更新成本的觀念上，由于長期以來受到計劃經濟的影響，有些企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本上，如果比歷史水平提高也就失去了其管理的意義，這種狹隘的理解使成本管理落 后，甚至失敗。 ，嚴密性和可行性。有些企業(yè)根據上級主管部門下達的目標利潤計劃倒逼成本作為企業(yè)的目標成本來控制，結果這類目標提前半年就完成任務，其并沒有達到目標成本管理的目的。 。有些企業(yè)把目標成本制定及分解后，無獎懲制度；另外有些企業(yè)沒有做到定期或不定期的分析，沒有把兩者有機結合起來；還有些企業(yè)雖然做了定期分析，但沒有提出改進的措施，如此種種都不符合目標管理的要求。 其實分析評價 的過程也是逐漸漸漸認識和提高的過程，不是幾個經濟指標輕描淡寫寫的對比，對其結果沒有作深層次的分析，查出原因，糾正差異，并提出落實的建議。 增加利潤是企業(yè)的目的之一，也是社會經濟發(fā)展的動力，無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。同時還會影響政府財政，加重納稅負擔，對國際民生不利，失去其存在的價值 ，求得生存的主要保障。 。成本降低可以削減售價來擴大銷售，銷售擴大了，經濟基礎自然就穩(wěn)固了，才有力量去提高產品質量，創(chuàng)新設計，為 企業(yè)尋求新的發(fā)展。這個目標制定是否科學合理，對于提高經濟效益和調動職工積極性都有重要的影響。制定的目標既要保證提高企業(yè)的業(yè)績 ，又能激勵和提高廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。目標利潤的確定要以同類企業(yè)利潤率水平或本企業(yè)歷史最好水平為基礎。 經過預算，如果預計目標成本是可行的，則要將其按縱向和橫向分解，分別成本項目或層次落實經濟責任 的歸屬。 例如；某電力生產企業(yè)本年目標 元 /度，目標產量為 97920 萬度，總成本 18600萬元，分解順序如下：（分解時，上一級的目標成本數(shù)額不一定全部分給所屬下級，可在上一級保 留一定的機動數(shù)，以免因某一局部超支造成整體完不成目標，有些指標可適當用實物來衡量，以使各單位掌握） （ 1）縱向分解：①將產品成本分為 19600 元分解為變動成本 11100 萬元和固定成本 8500 萬元兩部分②將固定成本進一步分解為折舊費 3226 萬元，辦公費 150，差旅費 60 萬元，修理費 1070 萬元，等項目，并按照管理職能將這部分固定成本分派給各管理職能部門，包括技術科，供應科，行政科，勞動科等科室，然后再將各個科的目標分解到個人③將變動成本分解為直接材料，直接人工，及變動費用 ，并按照管理職能降其分派給技術科，供 應科 ，勞動科 等科室，然后再將各個科的目標分解到個人 （ 2）橫向分解：即按照產品形成過程來分，如將其變動成本的大部分分派給生產制造系統(tǒng)的各個工段 ，各個工段再將目標分解到個人，而另一部分則分派給技術科，供應科等科室，再按各個科室將目標分解到個人 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 14 頁 在目標分解的過程當中，上級的基本態(tài)度不應是強迫下級去做，而應促使下級自覺自愿地去做，一般可由上級向下級提出工作方針，讓下級制定各自的目標實施方案，通過協(xié)商為下級創(chuàng)造參與規(guī)劃的條件，充分調動下級的積極性。模擬市場核算的基本思路是：以市場變化為依據，進行動態(tài)調整。二是對自制半成品價格，從原料開始按成本逐步結轉分步計算方法逐步推算，對其與市場價的差額進行調整。 確定目標成本和分解目標成本。其測算步驟：第一步，確定盈利或虧損產品 的單位盈利或虧損額；第二步，測算通過計劃年度壓縮管理費用，節(jié)約可控費用支出和可降低的單位成本；第三步，測算保證盈利或扭虧的目標成本。在目標成本分解中，橫向從總廠及各二級分廠職能處室到邊，縱向從總廠到二級分廠、車間、工段、班組到底，這樣在全廠形成由上而下層層分解，由下而上逐級保證的縱橫交叉條塊結合，逐級管理的有效運轉的成本管理網絡。其基本點：一是不講客觀，不搞分析，嚴格考核；二是實行徹底的成本否決權，即如果成本指標完 不成，其他指標完成得再好，所有的獎金將被否決，同時與職工升級掛鉤。通過改變過去那種傳統(tǒng)的會計核算模式，把脫離實際的、一年一度不變的、以國家指令性價格核算固定不變的“內部計劃價格”，轉變?yōu)閯討B(tài)的“內部結算價格”，把引入市場機制作為新型經營機制的實現(xiàn)條件。通過實行模擬市場核算，將 H 級廠使用的原燃材料、勞務產品、自制半成品和出廠產品價格均以市場價格為依據來核算，以此核算各廠產品成本和計算各廠內部利潤，為采取“倒推法”測算分廠產 品目標成本，實施成本否決制度提供了基礎條 件。實行“倒推法”，從產品市場認可的價格開始，從虧損產品入手確定目標成本，并且自己把握原燃料項目的差異，推算出上一步驟產品的目標成本水平，即以生產流程的逆方向從后向前，依次推算出材→坯→鋼→鐵→燒→焦等各步驟的產成品及半成品的目標成本和進廠原燃料目標采購成本以及輔助生產各廠勞務產品目標成本。通過實施成本否決制度，規(guī)定了所有出廠產品成本加各項費用與市場價格比起碼要相等，決不能虧損，使廣大職工與企業(yè)真正形成了責、權、利 相統(tǒng)一的利益共同體，從而建立起一整套比較完整的目標成本責任網絡體系。成本中心是成本費用發(fā)生、歸集和管理的基本單元。成本中心有三個特點：一是要確定責任區(qū)域；二是要在一定主管控制下；三是它為最小成本責任中心。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產性成本中心、服務性成本中心 、輔助性成本中心和生產管
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