5人力資源管控建議報告(編輯修改稿)
2024-09-07 14:48 本頁面
【文章內容簡介】 員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè)，公司引入各種人才后，原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了，必須要建立各種測評模型，各種指標去識別人，用適合不同行業(yè)的指標去考核不同的崗位和人，甚至復雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合 2），跨地域時 — 原有的那種通過不斷溝通，慢慢適應，互相體諒，不斷動態(tài)調整的那種摸著石頭過河的做法失效了，激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全，能夠對監(jiān)督和過程 管理不充分的情況考慮的比較全面 3），高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃，公司何時要人何時招，而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了 .但企業(yè)發(fā)展高速度以后，人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快，甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃，投資，并購同步，要很快把各種人拿進來，很快把他變成我們需要的人，這 第 5 頁 共 9 頁 就對我們的招聘體系，管理學院，內部工作流程進行較大幅度的變革 4），內部交易－集團內部各個子公司之間的內部交易會越來越頻繁，為了稅務統(tǒng)籌或競爭，交叉補貼現(xiàn)象會越來越多，績效測評從原 來的好確定好評價，變成了復雜化，需要進一步核算的一個過程； 5），產(chǎn)業(yè)組合－公司內部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色，可能和他們在社會上的競爭力，利潤大小并不完全一致，一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè)，可能在集團里面扮演一個重要角色，所以內部公平呈現(xiàn)多維度，公平這個問題也變復雜了； 6），母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系，但各個子公司會存在亞元化，我們會特一文化，但又會容許各個子公司有一定的特色，在這樣一個大前提下，如何保證整體與局部的關系； 四，集團管理體系對集團 hr 體系給予的支持不夠 集團對 事業(yè)部，事業(yè)部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系 .需要明確集團公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重，分進合擊； 1），但很多企業(yè)集團本身并沒有正確構筑集團總部的定位，要么母公司在幫子公司做事，子公司相對功能較弱 。要么母公司架空，子公司自行其是 .所以集團本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙 .2），集團本身就沒形成一個構筑強勢 第 6 頁 共
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