【文章內(nèi)容簡介】 色、有影響力的典型，極大提高了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。但是，必須看到在學習型組織建設的過程中還存在不少問題。 淘汰機制 人力資源對于現(xiàn)代企業(yè)是至關重要的資源，人力資源的質(zhì)量與性質(zhì)又決定著政府和企業(yè)的效率高低。但我國企業(yè)往往存在著人力資源相對固定的特征，使得人才流動率低，并造成了人員得過且過的心態(tài)。這樣的特點極大地限制了人才主觀能動性的激發(fā)。心理學的壓力理論和奧運會的世界紀錄不斷被打破的事實反復說明：只有競爭淘汰，才能夠發(fā)揮人的極限能力。 ge 成功經(jīng)驗的核心是每年將業(yè)績排在最后的 10％的員工 ? 炒掉 ? ，如果企業(yè)內(nèi)部沒有競爭淘汰，企業(yè)整體將會被市場所淘汰。正是競爭淘汰機制的缺乏限制了人的潛力開發(fā)，從而對學習型組織 的形成起到了消極作用。 當今人類知識以指數(shù)方式增加，最近 30 年人類新增加知識 第 13 頁 共 28 頁 的數(shù)量已超過過去 2024 年人類所積累知識的總和。由于不能夠與時俱進的學習，很多員工的知識和技術水平跟不上知識的更新和變化，從而嚴重限制了企業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級。雖然絕大部分企業(yè)都認識到培訓員工對于可持續(xù)性發(fā)展具有深遠意義，但仍然存在各種各樣的問題。（ 1）部分企業(yè)因為業(yè)務繁忙從而忽視了對員工的培訓，從而導致專業(yè)知識的老化，工學矛盾突出。（ 2）沒有明確的培訓規(guī)劃，不知何為有效的培訓方式。（ 3）無 法營造良好的學習氛圍，甚至不愿拿出相關培訓費用，壓制了員工的學習積極性，使之沒有主動學習的內(nèi)在動力和迫切需求。 在學習型組織的貫徹落實過程中，很多企業(yè)雖大力宣傳，呼吁學習型組織的推廣，但卻不做任何與之相關的實質(zhì)性工作或沒有任何考核標準，直接或間接地導致員工學習力和學習興趣的下降，最終使得學習型組織建設的口號成為一個空殼。英國最大的汽車制造商 rover 集團在九十年代經(jīng)營欠佳的狀況下，搞了一場轟轟烈烈的學習運動，但因其未投入足夠的資金，也為建立相關的考核機制，使得學習力 并未轉(zhuǎn)化為核心競爭力，技術儲備缺失，最終于 2024 年被上海汽車集團并購，結(jié)局實在令人惋惜。這提醒著我國企業(yè)在學習型組織的建設過程中，應拿出務實精神，狠抓實干，才能最終成功地建立學習型組織。 第 14 頁 共 28 頁 有部分企業(yè)意識到國內(nèi)外一些企業(yè)建立學習型組織獲得成功，便不顧企業(yè)自身特點，一哄而上建立學習型組織。這種草率的行為常常適得其反，非但未能體現(xiàn)出學習型組織的優(yōu)勢，反倒使得企業(yè)自身管理遭到嚴重挫折。另有一部分企業(yè)沒有遵循客觀規(guī)律，一步到位地建立學習型組織而不是循序 漸進，以致員工向心力和凝聚力非增反降，嚴重挫傷了員工工作積極性。國內(nèi)外許多企業(yè)雖然建設學習型組織取得了重大成功，但不可完全照搬，在建立學習型組織的實踐中應加入自己的企業(yè)文化和企業(yè)特色。微軟和殼牌石油均成功建立了學習型 組織，但由于其所屬的行業(yè)背景不同，使之建立的學習型組織內(nèi)涵有著巨大的差異。因此，應在借鑒成功企業(yè)的基礎上聯(lián)系自身實際，客觀理性地建立學習型組織。 四、建設學習型組織的對策和途徑 ? 學習型組織文化 ? 。 學習型文化是在絕大多數(shù)員工中以組織學習和知識共 享為其價值觀念 .以及在該價值觀支配下形成學習的行為習慣、行為方式和行為準則，進而成為組織的整體知識與能力 .提高組織創(chuàng)新力和競爭優(yōu)勢。學習型文化是組織中支持員工學習、合作和知識共享的軟環(huán)境，不僅影響著組織中各個成員的思維模式與行為方式 .也決定著組織中學習活動的開展情況與實際效果。因此，應以 ? 學習型文化 ? 影響和感染員工 .使員工和組織一起成長。 第 15 頁 共 28 頁 可以從以下幾個方面來建設學習型組織文化。 明確組織的使命。 使命是組織存在的意義和目的 .每一個員工都應該時刻牢記在心，并以此來指導、衡量自己的行為 。各級組織應根據(jù)新時期黨和國家的發(fā)展規(guī)劃以及所在地區(qū)經(jīng)濟、社會發(fā)展目標來確定自己的使命，并通過不斷地學習、討論、宣講。使其深入每一位員工的內(nèi)心。 以學習為中心，制定科學的目標。 各級組織要緊緊圍繞使命，根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟、社會發(fā)展總目標，來制定自己的工作和學習目標。尤其要注重對新時期國家的方針、政策、發(fā)展規(guī)劃及各學科、領域的新知識的學習和領會。目標應注重其適用性和可行性。并通過上下結(jié)合，將目標層層分解落實到部門及個人，使得人人有事做，人人有作為。 確立以學習為核心的價值 觀。 核心價值觀是員工普遍認同的、判斷是非的標準 .是指導組織運作和員工行為的根本原則。各級組織應在新時期社會主義核心價值觀的基礎上，根據(jù)自己的使命和目標，經(jīng)過領導和全體員工的反復討論，逐漸形成自己的價值觀（包括 ? 義利觀 ? 、 ? 道德觀 ? 、 ? 人才觀 ? 、 ? 學習觀 ? 、 ? 發(fā)展觀 ? 等），再從中提煉出企業(yè)的核心價值觀 —— ? 學習觀 ? 。然后用精練簡潔的語言來概括核心價值觀，體現(xiàn)出時代性和組織的個性特征。價值觀的 第 16 頁 共 28 頁 建設不應只體現(xiàn)領導個人的意志，而是應該在廣大員工中反復討論、征求意見、宣講，直到能夠得到他們的理解和支持為止 。 形成一套保證學習活動正常開展的制度體系。 首先是一般制度的建設，具體來說包括日常工作管理制度、人事制度、財務管理制度、考核獎懲制度等。以工作的效果來體現(xiàn)學習的過程與成果。人事晉升向?qū)W習成效突出的員工傾斜，員工考核獎懲可以建立以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、? 心智模式 ? 的改變、知識創(chuàng)新等為基本的評價指標，在財務上則要向?qū)W習活動的開展提供經(jīng)費支持。其次是特殊制度的建設。如：定期舉辦學習論壇制度、團隊學習、工作創(chuàng)新、科研獎勵制度、外出交流學習制度等。通過建立特殊制度可以體現(xiàn)組 織的特色與靈活性。還有就是組織內(nèi)部風俗的建設。組織風俗在組織制度體系中不可或缺，對員工的行為具有較強的約束和引導作用。 可以以學習活動為主線，設置一些固定的風俗活動，如知識競賽、征文比賽、演講比賽、讀書會、好書推薦、撰寫讀書體會以及團隊學習交流等活動。 學習型組織建設的宣傳和推廣。 為保持員工對建設學習型組織的熱情，創(chuàng)造一個好的氛圍，應對階段性的成果進行內(nèi)外部宣傳和推廣，樹立組織積極正面的形象。為此，可在組織內(nèi)部網(wǎng)頁開設《學習型組織專欄》，刊載學習型組織建設的文章，交流學 習心得體會。也可與其它單位進 第 17 頁 共 28 頁 行成果交流，相互學習好的經(jīng)驗。 學習型文化的建設是一項長期、艱巨的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要日日講，月月談，年年建，經(jīng)過系統(tǒng)化之后，還要根據(jù)環(huán)境形勢的變化不斷調(diào)整更新。 ，改善員工心智模式；關注員工個人發(fā)展。激勵員工自我超越。 心智模式是指人的思想習慣、思維方式和心理素質(zhì)。它影響員工的認知模式和行為模式，但又隱藏在員工心中不易被察覺?！?3】 彼得 圣吉說過。 ? 舊的心智模式如果不去掉，新的管理理念和方法都會踢到 ‘ 心智模式 ’ 這塊 隱藏在暗處的頑石。 ? 改善心智模式意味著否定和拋棄固執(zhí)、本位、自我等舊的思維觀念。解放思想、敞開胸懷，以積極、開放、坦誠的態(tài)度和全新精神面貌對待工作和環(huán)境。這個過程實際上是實現(xiàn)心靈的痛苦轉(zhuǎn)變，因此，必須鍥而不舍，持之以恒。 可以讓員工通過以下 ? 修煉 ? 改善心智模式。一是行動之前先 ? 照鏡子 ? 。即照照自己的心態(tài)正不正，反思自己的責任和過失，以便于用積極、負責的態(tài)度解決問題。二是倒掉自己的 ? 杯中水 ? ，虛心學習。 ? 三人