【文章內容簡介】 司自己認為，已經通過了西方著名公司的認證，而 ISO9000 本來就是以美國和英國的質量標準為基礎制定的，直接通過國內的認證應當不在話下。 但是，事情并非想象的那樣簡單。在郵電質量認證中心的認證過程中，認證員對某些做法并不認可，盡管這種做法是 UL 認可的。比如，在某個地方是否一定要求有詳細的紙面文件方面，就有分歧。但 C 公司最后為了獲得這張證書，還是按照郵電質量認證中心的要求采取了糾正措施。 獲得了郵電質量認證中心的證書后， C公司就可以在向國內用戶推銷產品時就可以光明正大地將證書出示給對方看。其實，如果沒有這張郵電的證書， C公司根本就不被允許在向國內客戶銷售產品。 問 題： 依現(xiàn)在的看法， ISO9000只不過是一種訂單資格要素，甚至其做法有相當?shù)娜毕?。但?95 年，在國內通過認證的公司數(shù)量很少，大家當時的看法是通過了 ISO9000 認證，尤其是西方著名公司的認證，就表明自己的管理水平達到了相當?shù)母叨?，甚至是一種榮譽。當時在惠州就有公司在自己的廠房上刻上大字：本公司通過了 ISO9002認證。 C 公司也不例外，講自己的證書方在展覽室醒目的位置，每當有客人參觀就著重介紹一番。 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 19 頁 證書表明了 C 公司有一套完善的質量管理體系，而且這個質量體系具有自我改進優(yōu)化的功能。 C 公司應當是業(yè)務更加興旺才是 。但是由于競爭對手不斷推出新產品， C 公司漸漸失去了國內的通信設備市場。這令人懷疑取得 ISO9000 的證書是否有利于公司提高自身的市場競爭力。 從一方面講，對于運作不正規(guī)的企業(yè)來講， ISO9000對于如何進行管理尤其是質量管理提供了一個思路一個框架，有利于企業(yè)建立一套比較正規(guī)的流程，從而有章可循。但是另一方面，不同的行業(yè)甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)，其情況是有很大差別的。盡管 ISO9000 只是一個框架性的協(xié)議，但是在某種程度上會對企業(yè)有一定程度的束縛作用。而且，為了拿到證書，弄虛作假現(xiàn)象嚴重。很難相信會有一家企業(yè)百 分之百地做到了。 前面已經提到過， C公司在認證過程中也有一些假記錄。他們在對員工進行培訓時，經常引用的一句話就是該說的一定要說（形成書面文件），說到的一定要做到（嚴格按照流程文件的要求去做）。書面的流程文件肯定是要有的，這方面無法作假。但如何證明你是嚴格按照書面文件操作的呢？唯一的證據就要記錄了。在記錄方面，存在有不少問題。按照要求記錄應當與實際操作完全一致的，就是說如果你按照文件操作了，就老老實實地記錄下來做了，做的結果是怎么樣的。認證機構看的是流程文件，在驗證是否嚴格按照流程文件執(zhí)行時，他們審核的是記錄 。只要有記錄他們就相信你是嚴格按照流程文件操作了。至于這記錄是否有假，他們就不管了。實際上，他們也管不了，由于認證員不可能對所有行業(yè)都在行，在牽涉到技術方面的記錄時，他也沒有能力去辨別記錄的真?zhèn)巍? 所以，拋開 C 公司后來在戰(zhàn)略決策上失誤導致競爭對手奪取大多數(shù)市場份額不講， ISO9000對 C 公司真正起的作用實在令人懷疑。為了滿足 ISO9000 的要求，就去偽造假記錄。而且 C 公司員工也有一種感覺，就是實施 ISO9000 之后，大家普遍感覺工作上十分拘束，效率有時反而比實施前降低了。 所以，盲目去追求 ISO9000 認證 證書，未必是一件好事！ 討論： 你如何看待 C 公司的 ISO9000 質量管理體系認證過程？ 如何發(fā)揮質量管理體系的作用？ ISO9000（ 20xx 版）強調客戶滿意和持續(xù)改進，你們公司是如何實現(xiàn)的？ 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 19 頁 案例 3 日升電子質量之路 日升電子廠地處深圳市寶安西鄉(xiāng)鎮(zhèn)，為香港津晉發(fā)展有限公司在深圳市的生產制造基地；創(chuàng)建于 1990 年，由當時生產游戲機手柄為主的幾百人的來料加工型生產廠家，發(fā)展成為一家生產多功能遙控器、智能游戲機、電子燈器、數(shù)字電子琴以及多媒體音箱，約三千來人的專業(yè) OEM生產廠家，并成為 OHM、 ROLAND、 YAMAHA和 HASBRO 等著名公司的商業(yè)合作伙伴。產值亦達到四億之多，公司的產品電子燈器全部銷往日本市場，其它產品銷往日本和歐美市場。日升電子廠下設生產部、品質部、設計部、生產工程部、物控部、采購部、市場部、財務部及人事部等部門。其組織結構如下： 我于 1996 年底加入日升電子廠負責品質控制，當時的產品平均合格率約 95%，在 AQL 為MAJ 為 ， MINOR 為 的情況下， QA抽檢批合格 約 90%，隨著外部市場環(huán)境的日益變化，公司管理層認識到在市場競爭中，質量越來越重要，為降低品質風險，逐步提高 AQL 等級，現(xiàn)經過全公司的努力，產品平均合格率 99%以上，在 AQL 為 ， MINOR 為 的基礎上，QA 抽檢批合格率約 %。在此幾年之間，我和日升電子廠一起走過了風風雨雨的日子。日升電子廠在圍繞全面開展質量管理活動和促進自身企業(yè)發(fā)展的目標上，大膽嘗試走符合生產需要，有自身特色的發(fā)展之路，并受到了較好的效果。 質量不是靠檢查出來的 用新觀念，促進企業(yè)質量升級。在 97 年前，企業(yè)一直以“質量 最高，成本最低”為質量方針， 97年后改變?yōu)椤百|量好，效率高，客戶滿意為目標”的質量方針，追求達到最終客戶滿意為自己的目標。為了達成此目標，公司強調產品的質量是設計、制造出來的。在產品設計階段，充分考慮生產部門，供應商的意見，通過改良產品設計來降低生產失誤率，提高產品成品率。產品從設計到正式生產分為 EP（工程試產）階段、 FEP（最終工程試產）階段、 PP（生產試產）階段，最后到 MP（大量生產）階段，為了使產品設計能順利投產，公司設計人員在最初入廠都安排上生產線鍛煉幾個月，使其熟悉本公司產品生產流程及其工藝。另外 在 EP 階段生產和品質人員提前參與，提出自己的意見，使產品在 EP 階段充分收集各相關職能部門意見，及時改良設計，改變過去在 PP 階段仍有許多問題而浪費時間和資金，從而減少了工程更改（ ECN）。如 1999 年度工程更改（ ECN）達三千余份，直接物料損耗達三百萬港元，而 20xx 年度工程更改減少到一千份左右，今年我們可能工程更改不會減少太多，但卻能使物料損耗盡可能的降到最低，因為更改董事總經理 工程董事 （ HK） 市場、物控 董事（ HK） 生產董事 （ PRC） 品質董事 （ PRC） 財務董事（由董事總經理兼任）（ HK） 財務部 設計部 MIS PMC 采購部 市場部 生產部 塑膠部 人事部 品質部 生產工程部 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 19 頁 時間的提前，在物料大量訂購之前，已做到及時的更改。 建立與供方互利的關系 公司改變過去采取的對供方進行反復挑選，不斷淘汰的管理模式，而是和供 方建立長期共存、互利互惠的關系。公司認識到供方與顧客只是一個相對的概念，每一個組織都有自己特定的顧客與供方，組織本身既是某個組織的顧客，同時又是另一個組織的供方，只有“供方→組織→顧客”整個供應鏈都達到了規(guī)定的要求，才能確保所有的產品符合要求。在社會化分工越來越細的今天，組織的產品 /服務質量的形成。在相當程度上依賴于供方提供的產品 /服務的質量。因此，擁有一個或數(shù)個穩(wěn)定可靠的合格供方，對于組織持續(xù)穩(wěn)定地向顧客提供合格的產品 /服務是十分重要的。另外，由于企業(yè)和供方充分合作，不僅增強對市場變化的把握能力，同時也可 以降低組織成本，使資源配置更加優(yōu)化。 為了建立與供方長期合作的關系，公司成立了供應商管理小組，形成了一整套合格供方的管理制度，對于重要的合格供方，組織在戰(zhàn)略決策、生產經營等各個環(huán)節(jié)充分考慮他們的利益。提供一些技術、資金、管理等方面的支持，鼓勵他們持續(xù)改進產品 /服務質量，達到眼前利益與長遠利益兼顧的目的。例如公司與 PCBA生產供應商達琳的合作就是如此，定期幫它進行質量管理體系審核，建立健全質量管理體系，在生產淡季，仍提供一定的貨源給其生產，以保證生產正常運作，保障其人員的穩(wěn)定，盡量減少其人員的流失。同時，我們 亦提供相應的生產工藝等相關的培訓，為其培訓一定的生產技術人員，對較為關鍵的生產設備 /儀器，定期檢定，保證生產產品品質，從而保障本公司產品的競爭力。簡單地講公司在品質管理上，采用生物“克隆”技術復制了達琳電子廠，使其品質管理水平基本和我們一致。公司管理層清楚地認識到，現(xiàn)在的競爭已不是單一企業(yè)，而是整個供應鏈的競爭，同時，一個企業(yè)的競爭失敗，意味著整個供應鏈的失敗，不但公司的管理層要清楚，而且應是整個供應鏈的管理層都應充分認識到這一點。在這一點上，公司的管理層和主要的供應商定期開會商討，達成共同的認識，例如在 20xx年“ ”事件后，由于外部環(huán)境的惡化，為了在市場上占據主動，包裝材料供應商主動提出讓利 20%（包裝材料占公司產品的成本約 20%），使公司在市場上搶占了先機。公司的銷售市場雖然主要在歐、美市場，公司的 20xx、 20xx 年度生意額卻未有太大的波動，這都是由于多年來和供方長期合作所產生的良好關系的結果。 下一工序是上一工序的顧客 公司實施全員參與的全面質量管理，包括領導者，因為領導也是組織的重要成員之一，是“全員”的一