成功之路-領(lǐng)導(dǎo)者的七段歷程(編輯修改稿)
2024-08-18 20:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 少是半民主的，不管它們事實(shí)上是多么專制。作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，你無法對一個你曾經(jīng)與她分享過美味以及秘密的人說你不認(rèn)識她。但是，當(dāng)一個人在組織內(nèi)部被提升時，人際關(guān)系就會不可避免地發(fā)生變化。你可能不能再像以前那樣無話不談，你的朋友你周圍可能會覺得局促不安，或者對你有所怨恨。當(dāng)你只不過是在行使你的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)時，他們可能會認(rèn)為你是在以勢壓人。 我認(rèn)識一位年輕的經(jīng)理，我們姑且叫瑪喬麗（ Marjorie），她最近從一家制藥公司的中層管理者晉升為營銷部門的負(fù)責(zé)人。作為這一職位的三名內(nèi)部候選人之一，她同另外兩名內(nèi)部 候選人中最年輕和資歷最淺的，但她在公司中的表現(xiàn)出類拔萃，因此她得到提升也就不足為奇。但是，上任后的過渡所面臨的困難比她預(yù)計(jì)的要大得多。她的好朋友妒忌她。她有時候也發(fā)現(xiàn)自己處境尷尬，比如她參加了一次經(jīng)理人會議，會上她的一位朋友受到批評，而散會后她還要同這位朋友一起共進(jìn)午餐。這位新上任的高級經(jīng)理人非常懷念以前能同朋友們無話不談的日子，懷念他們給予她的支持。其他高層經(jīng)理的工作作風(fēng)比她專制得多，有些人甚至勸她跟老朋友斷絕關(guān)系，但她不愿意這么做。她的折中辦法是盡力在新同事和老同事之間合理分配自己的時間。雖然過渡期面臨 的困難仍然不小，但瑪喬麗早早地采取了一個聰明的做法：她同朋友們進(jìn)行了坦率的交流，詢問了他們的感受，并向他們保證他們之間的友誼對她來說是至關(guān)重要的，過去是這樣，將來仍是這樣。 盡管過渡期對瑪喬麗來說很難，但她自身有一項(xiàng)優(yōu)勢，即她了解自己據(jù)的組織及其成員的情況。初來乍到的新人面臨的挑戰(zhàn)是，要知道自己應(yīng)該聽誰的，應(yīng)該信任誰。新到一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者常常陷入時間和精力不夠用的困境。叫得最兇的人往往是這個團(tuán)體中最難纏的人，也是你必須格外小心對付的人，這個道理是我在 50 多年前從著名心理學(xué)家威爾弗雷德 拜昂（ Wilfred Bion）那里學(xué)來的。當(dāng)時，拜昂正在進(jìn)行集體心理治療方法的開拓性研究工作。他提醒他的學(xué)生：把你的注意力放在叫得最兇的下屬身上不僅會激 怒 和疏遠(yuǎn)那些心理比較健康的下屬，而且還會使你不能集中精力同整個團(tuán)隊(duì)一起關(guān)注真正重要的工作，完成你們共同的任務(wù)。 對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，知道自己應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么同樣重要，并且也同樣困難。在努力實(shí)施改革的過程中，來到新組織任職的領(lǐng)導(dǎo)者常常會遇到一種阻力，即組織中的成員會無意識地共同維持現(xiàn)狀。接二 連 三的總是等著你處理，其中包括大量的新問題，你肯定就無暇顧及自己的日常工作了。當(dāng)我剛到辛辛那提大學(xué) （ University of Cincinnati）擔(dān)任校長職務(wù)時，辦公桌上的一大堆問題資料讓我措手不及，開始時我每天一般要回復(fù) 150封郵件。整天處理這些小事，結(jié)果我根本沒有時間考慮那些真正重要的事情：制定學(xué)校的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并說服其他教師員工接受這個規(guī)劃。在剛剛上任的這一階段，如果不以能 有 效地把工作委托其他人來辦，可能會導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。 不管是不是新來者，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會在某個時候發(fā)現(xiàn)自己不得不要求某些人離開這個組織 ——說白了就是解雇他們。這一直是一項(xiàng)令人痛苦的工作，因?yàn)椴粌H會沉重打擊被解雇者，也很難找 到合適的解雇時機(jī)。在你辦公桌前的員工似乎總有特殊情況，要么剛生三胞胎，要么剛買了一幢價錢不菲的房子。沒有什么妙計(jì)良策可以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何人性化地處理這種棘手問題，你只要記?。涸谶@種情況下，你手里掌握著別人的情感生命，就像外科醫(yī)生掌握著病人的性命以及戀人掌握著心上人的命運(yùn)一樣肯定無疑。 大胡子士兵 經(jīng)過一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸對扮演自己的角色感到得心應(yīng)手，于是充滿了信心；但同時這也會割斷領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的聯(lián)系紐帶，從而可能導(dǎo)致下面的兩種結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)者可能會忘記自己言行的真正影響力，他們可能會認(rèn)為他們從下屬那里聽到的就是 他們必須聽到的。 雖然領(lǐng)導(dǎo)者上任之初的言行最受關(guān)注，但人們審視永遠(yuǎn)也不會結(jié)束，即使是隨口講的話，下屬也會繼續(xù)密切注意，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力越來越大，他（她）說話時就得越加小心，因?yàn)橄聦倏赡軙杨I(lǐng)導(dǎo)人一閃而過的想法付諸實(shí)施。忘記這個想法，你就可能會碰到亨利二世國王（ King HenryⅡ ）所碰到的那種情況。亨利二世國王在說到托馬斯 貝凱（ Thomas 224。 Becket）時低聲抱怨了一句： “難道就沒有人能幫我擺脫這位愛管閑事的教士嗎？ ”結(jié)果他手下的四名貴族馬上出去把這位教士殺了。許多現(xiàn)代亨利們只是對著 “我們應(yīng)當(dāng)研究我 們的技術(shù)戰(zhàn)略 ”這樣的話陷入沉思，結(jié)果幾個月后就有人給他送來厚厚一疊用 Power Point制作的陳述材料和一大撂咨詢賬單。 下屬不會把一切都告訴領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)識一部部門經(jīng)理，我姑且叫她克里斯廷（ Christine），她同她所在部門的其他人建立了很密切的工作關(guān)系。她的部門忙忙碌碌，富有成效，直到有一天她手下表現(xiàn)最好的員工之一約瑟夫（ Joseph）出現(xiàn)在她辦公室門口，顯得局促不安。他告訴克里斯廷另一家公司給他提供了一個職位，他打算接受。約瑟夫的辭職時機(jī)很不好，因?yàn)榭死锼雇⒌牟块T正在忙于一項(xiàng)主要產(chǎn)品的面市工作。 克 里斯廷感到震驚，因?yàn)樗图s瑟夫是好朋友，他從來沒有對自己的職位或公司不滿。他為什么不告訴他渴望到一個新的機(jī)會？她本可以特意為他設(shè)立一個崗位的。她把這一切都說對了。但遺憾的是，太晚了。事實(shí)是，不管克里斯廷同約瑟夫的關(guān)系有多密切，但她畢竟是負(fù)責(zé)人，很少有員工會在自己同獵頭聯(lián)系時把自己的想法告訴老板。由于克里斯廷和約瑟夫互相欣賞，在一起工作很愉快，所以她就想當(dāng)然地認(rèn)為他對現(xiàn)狀已經(jīng)很滿足。 處于支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者遇到的第二個挑戰(zhàn)是培養(yǎng)可能干得同領(lǐng)導(dǎo)者本人一樣出色 ——甚至更出色 ——的那些人。從許多方面來說，這是對領(lǐng)導(dǎo)者 品德的真正考驗(yàn)。許多人會忍不住利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位來失敗競爭對手。我最近聽到一位高級經(jīng)理的故事。在他晉升為部門負(fù)責(zé)人之前，一直深得上司和同事的喜歡。在他被提升為事業(yè)部門負(fù)責(zé)人之后，他的手下便對他的管理風(fēng)格滿腹牢騷，而這決不是酸葡萄心理在作怪。這位經(jīng)理最近一次晉升拖的時間比較長，他可能在他的事業(yè)生涯中第一
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