【文章內容簡介】 于選才 (任用合適的人 )、育才 (培育與教導 )、用才 (授權與考核 )、留才 (激勵與協(xié)助 )四個方面。 管理人員如何成功扮演其角色 ?首先要支持員工，讓員工認為自己是重要且有價值的 。其次是接納 。再次是使員工明白，組織期待每個成員能做得更好 。最重要的一點是組成團隊，在這個團隊中，明白告知員工的權責范圍，只要員工所作的在此范圍內，即使次序不同、方法不同都應該接受并給予支持。也就是說，要給員工一個充足的發(fā)展空間。這樣，我們通過每個員工的個人發(fā)展及與組織的協(xié)同發(fā)展，來達到組織的目標。 關于人力資源管理的具體操作，從一開始員工的招聘，包括招聘過程中面談的方法與技巧都非常重要。如果人才選擇錯誤，那么一個組織將會損失培訓新員工的管理成本、與面試者面談的時間成本、行政流程的作業(yè)成本等。除此之外，還要付出很多代價，如士氣低落、工作效率受到影響、主管的時間集中在 填補空缺而忽略指導員工為部門目標而努力。為此，當一個部門因職位空缺，需要招聘人員時，首先應將部門中的各種職位，提供一個可依循的程序，用來決定各職位的職責，與擔任該職位之人員須具備的特性。包括工作崗位職責及工作人員所需的資格 .這樣做，我們就是有準備地招募人才。對于人才的激勵方式有很多種 ,我總結了以下幾點： 讓員工知道他在組織中的地位及所扮演的角色 。讓員工知道他的工作價值是重要的 。讓員工知道他的工作遠景，并可朝著目標遠景前進 。提供挑戰(zhàn)性的工作機會 。適當?shù)氖跈鄦T工 ?？陬^獎勵 。書面獎勵 。真心關懷 。鼓勵參與 。提供成長的機會。 績效考核管理的概念告訴我，它是管理者和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，管理者和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作效率，完成工作目標。做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的東西就顯的不是很重要了，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，管理者和員工共同就績效進行努力并取得成果。我們很多人一直有一種誤區(qū) ,只要管理者知道績效考核管理就可以了，員工沒有人知 道績效考核管理是怎么回事，這也是績效考核管理得不到推行的一個重要原因。無論什么管理方法，都應該做良好的溝通 ,溝通了才能理解 ,完全不理解不明白的管理考核方法，硬丟給經(jīng)理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人愿意用。經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。所以，必要的管理培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和 推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓。 過去，我從不認為一次培訓能改變我對培訓內容及效果的看法，但這次培訓卻讓我有不同的感覺，因為培訓出現(xiàn)在一個合適的時刻。當人長時期沉浸于具體的日常工作，你會被自己的慣性思維所束縛，因此在一定的時刻，你需要被 “ 打開 ” ，被重新帶領到一個高度，以更開放的心態(tài)來俯瞰你的工作。 學習人力資源管理心得篇 5 4 月 2 24 兩日本人參加由集團人力資源部組織的 “ 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 ” 培訓課程。通過短暫的兩天天時間的學習 ，讓我系統(tǒng)地了解了什么是人力資源管理，以及人力資源管理的職責和在企業(yè)內部扮演的角色，詳細的學到了人力資源招聘的步驟和應聘過程中應注意的細節(jié)，更加體會到了用人過程中績效考核的最大用處。雖然，目前工作中還有很多問題，但這些正是我以后努力的方向。下面談一下我的體會： 對于這次人力資源管理培訓課程，我理解了首先要區(qū)別 “ 人力資源管理 ” 與原先 “ 人事管理 ” 的不同。人力資源概念包括了員工的能力、知識、技術、態(tài)度和激勵，人是一種資源，是有潛力可以開發(fā)的。在人力資源管理中，員工主動式地執(zhí)行任務，不僅容易提高組織士氣，而且員工 認同感較強，所以不能將 “ 人 ”當作 “ 事 ” 來管理，這就是二者最大的不同。 人力資源管理中有很多操作性的問題，如招聘、面談、學習、任用、考核、薪酬、激勵等。其核心在于選才 (任用合適的人 )、育才 (培育與教導 )、用才 (授權與考核 )、留才 (激勵與協(xié)助 )四個方面。 我們最為管理者如何成功扮演其角色 ?首先要支持員工，讓員工認為自己是重要且有價值的 。其次是接納 。再次是使員工明白，組織期待每個成員能做得更好 。最重要的一點是組成團隊，在這個團隊中，明白告知員工的權責范圍，只要員工所作的在此范圍內，即使次序不同、方法不同都應該接受 并給予支持。也就是說，要給員工一個充足的發(fā)展空間。這樣，我們通過每個員工的個人發(fā)展及與組織的協(xié)同發(fā)展，來達到組織的目標。 過去，我從不認為一次培訓能改變我對培訓內容及效果的看法，但這次培訓卻讓我有不同的感覺，因為培訓出現(xiàn)在一個合適的時刻。當人長時期沉浸于具體的日常工作，你會被自己的慣性思維所束縛，因此在一定的時刻，你需要被 “ 打開 ” ，被重新帶領到一個高度，以更開放的心態(tài)來俯瞰你的工作。 學習人力資源管理心得篇 6 今天聽了梁老師的人力資源招聘模塊的實戰(zhàn)課程，我清楚的記得梁老師在課上講到過國企和民營企業(yè)及外企人力 資源管理和管理方面的一下區(qū)別，除此之外，梁老師還講到了如何分辨和判斷一個企業(yè)老板是“ 生意人 ” 還是 “ 企業(yè)家 ” ，對于這兩點，我學習完之后有一點心得與大家分享。 我個人體會到現(xiàn)在的企業(yè)不外乎就是家族企業(yè)、民營企業(yè)這兩種。國營企業(yè)幾乎是已經(jīng)不用談到什么人力資源管理方面的問題，能存在的也就是相當大的大型企業(yè)，該企業(yè)的管理模式也已經(jīng)存在于幾十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企業(yè)文化及人力資源也就是靠老本及國營資本來運營來支撐。具體能存在多少年是看該類型企業(yè)的市場適應力而定，但是，要發(fā)展乃至壯大起來也還是比較難的 ，無論是改制還是其他方式，也是在不得已而為之 . 現(xiàn)在的行業(yè)、企業(yè)都是想靠 “ 人才 ” 來競爭。任何一個企業(yè)不怕你有資金，沒有人就什么都很難成功。每個企業(yè)幾乎都會說 “ 以人為本 ” ，但是又有很多企業(yè)老板真正來重視人才這個問題的呢 ?私營企業(yè)及民營企業(yè)的老板大部分都是以 “ 又要馬兒不吃草，又要馬兒跑得快 ” 這種思維模式來用人，留人就不是他們要考慮的主要問題了。就自己而言在企業(yè)工作過將近 5 年，從事過不同崗位的工作，也見過各種類型的老板 。由此認識到一個關鍵的問題：老板的經(jīng)營理念是決定企業(yè)壽命的唯一標準，老板的思維模式就是整個企業(yè)的 所謂 “ 企業(yè)文化 ” 。制度和管理方式是要定的，具體執(zhí)行就靠老板自己臨時的決定，有制度無法執(zhí)行也不需要執(zhí)行是在家族式企業(yè)中明顯存在的問題。一個在其他公司工作得十分出色的管理者，如果到了該類型企業(yè)也就要看老板自己的意思而定企業(yè)文化，老板不同意制度及文化就是行同虛設，也就無法執(zhí)行、好和不好的標準就不要說了。也就是品牌與產(chǎn)品銷售方面的定位思維差異問題。經(jīng)營一個品