【文章內(nèi)容簡介】 ent analysis Internal Environment ? Organizational Structure ? Organizational Culture ? Strategic assets (resources) External Environment ? General environment: PESTN ? Special environment ? Industrial structure amp。 attractiveness Goal: Strength amp。 Weak (Samp。W) Goal: Opportunity and Threat (Oamp。T) External Environment (1) Industry selection High Entrance barriers Low Stable and high benefit (. Teleom/Motor) Risky and low benefit (. Tianjin Taxi) Stable and high benefit (. Hangzhou taxi) Risky and high benefit (eg. 地攤 ) ? Porter Model ? Industrial petitive structure ? Suppliers ? Users (Customers) ? Substitution ? Potential iner ? GrovePartners Diversification Strategy 多角化目標和思路 —— 追求增長：只重抓發(fā)展機會，不考慮新老業(yè)務(wù)相關(guān)； —— 分散風(fēng)險：反經(jīng)濟周期組合，要求結(jié)果負相關(guān)，不考慮其他方面的相關(guān)性； —— 增強實力：加強核心能力與競爭優(yōu)勢，要求新舊業(yè)務(wù)在多方面存在正相關(guān)； —— 其他目標：加強控制權(quán)，跟風(fēng)趕時髦，習(xí)慣性偏好 等。 BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITION Barriers to entry ? Scale economics ? Product differentiate ? Capital requirements ? Transferred cost ? Place and channel ? Disadvantage not related to scale ? Governmental policies Barriers to exit ? Uniqueness of assets ? Fixed cost ? Internal strategic relation ? Emotional barriers ? Constraints from government and society High Exit Barriers Low ? 技術(shù)：如生產(chǎn)電機與家電、電子與資訊。 ? 原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管。 ? 市場：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。 ? 文化：如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品。 ? 運行：如日常運行管理。 多角化利基考慮 ? 多角化過程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在： —— 投資項目不要超過技術(shù)、原料、通路及文化四相關(guān)因素所涵蓋的范圍； —— 在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，制定最佳策略。 ? 一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為： —— 生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及 銷量不同 —— 提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同 —— 制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同 —— 生產(chǎn)餅干但不做面包：盡管原料、銷路、技術(shù)相似，但口味、功能、購買及消費習(xí)慣等均有不同，送貨時間要求也不一樣 多角化失敗的經(jīng)驗 ? 選擇合適的時機 ? 多角化禁忌 —— 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營食品的行業(yè)進入電子業(yè) —— 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品：如紡織、飲料、建筑、運輸?shù)? 討論題： —— 多角化過程中如何考慮新老業(yè)務(wù)間的關(guān)系？（可行性、相關(guān)性） —— 國內(nèi)多角化失敗的主要原因是什么？ —— 多角化成功需要哪些條件作保證？ 多角化時機選擇 不宜多角化 不宜多角化 優(yōu)先考慮多角化 需權(quán)衡多角化利弊 高 低 企業(yè)核心業(yè)務(wù)的 潛在市場增長率 強 競爭地位 弱 —— 表面風(fēng)險分散實際上集中：如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備，表面上看來風(fēng)險分散，其 實都與建筑業(yè)有關(guān) —— 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩色電視機占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠 —— 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么 —— 國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大 ? 多角化的戰(zhàn)略思考：進得去、能取勝、有發(fā)展 —— 在當前市場上比對手做得更好的是什么？ —— 為在新市場上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ —— 進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ —— 多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ —— 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ —— 多角化是否能為公司 進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 縱向一體化戰(zhàn)略思考 ? 涉及因素：設(shè)置成本、交易費用、交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能 ? 必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對交易依賴性強（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性） —— 交易十分頻繁 ? 追求成長以及降低與分散經(jīng)營風(fēng)險：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子內(nèi)”； ? 馬克 吐溫： “把所有 雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子 ”。） 縱向一體化討論題 以下面情況為例，說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用？ —— 摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合） —— 洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合） —— 彩電生產(chǎn)企業(yè)自行成立物流公司搞配送（前向整合） —— 手機生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立專賣店（前向整合） (2) 可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突 ? 與多角化關(guān)系：是規(guī)模增長，還是專業(yè)精益？ APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY 老子：天下萬物生于有，有生于無 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案六 CH6 企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ) —— 企業(yè)核心能力； 競爭優(yōu)勢根本 —— 用戶導(dǎo)向理念； 競爭優(yōu)勢定位 —— 特色、取舍、整合； 競爭優(yōu)勢創(chuàng)造 —— 成本、歧異、集中 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 資源、制度、創(chuàng)新 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)：企業(yè)核心能力 ? 競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎(chǔ)，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭 對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。 —— 資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識和專用資產(chǎn)； —— 制度和社會認同：使命、理念、社會責(zé)任； —— 用戶是根本：價值、美、用戶滿足 ? 核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。 —— 獨特的技能和知識； —— 是組織長期積累和進化的產(chǎn)物； —— 往往難以用語言或文字表達的知識技能； —— 核心能力的培育要從戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑； —— 核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。 ? 核心