【文章內容簡介】 (IncrementalRadical Innovation) ? 創(chuàng)新的種類決定創(chuàng)新企業(yè)的形態(tài) – 即存者傾向于發(fā)展、漸進式創(chuàng)新 – 新進者傾向于漸進式創(chuàng)新 漸進式－－保持現(xiàn)有能力 ? 策略性投資誘因 突破式－－淘汰不具競爭力產(chǎn)品 發(fā)展創(chuàng)新能力，建立在現(xiàn)有上（漸進式） ? 組織能力 (Organisational Capabilities) 不同于現(xiàn)有能力（突破式） （三）新知識的質與量 ? 解釋為什么優(yōu)良的技術并不一定會成功； ? 不只考量新知識的新穎程度，還要考慮到量及特性。 大量程序產(chǎn)品及知識基礎產(chǎn)品的差異 大量程序 知識基礎 ?知識要求 ?上限成本 ?網(wǎng)絡的外部勝 ?鎖住客戶量 ?經(jīng)濟上 技術要求低 高 低 低 負面的回饋 技術要求高 低 高 高 正面的回饋 （四） 知識創(chuàng)新 知識創(chuàng)新 技術創(chuàng)新 科技創(chuàng)新 社會 經(jīng)濟 環(huán)境 拓展方向 技術創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、知 識創(chuàng)新 關系結構圖 廿六、創(chuàng)新模型（動態(tài)模型） （一）、技術推動模型 ? 技術創(chuàng)新由科學發(fā)現(xiàn)和技術發(fā)明推動 ? 研究與開發(fā)（ R＆ D） 是創(chuàng)新的主要來源 基礎研究 應用研究 開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 創(chuàng)造需求 （二）需求拉動模型 (J. Schmookler) ? 技術創(chuàng)新是市場需求和生產(chǎn)需要激發(fā)的； ? 實證研究表明： 60%－ 80%的創(chuàng)新由市場需求引發(fā)的。 市場需求 / 生產(chǎn)需求 銷售信息 反饋 研究與 開發(fā) 生產(chǎn)與 銷售 滿足需求 施莫克樂的市場需求拉動模型 （三） Abernathy—Utterback模型（ A－ U模型） 創(chuàng)新生命周期 – 不穩(wěn)定階段； – 過渡階段； – 穩(wěn)定階段。 產(chǎn)品創(chuàng)新 工藝創(chuàng)新 主導設計前階段 主導設計 后階段 不穩(wěn)定階段 過渡階段 穩(wěn)定階段 AU技術創(chuàng)新過程的動態(tài)模型 主流設計觀－－ 強調主流設計在生命周期中的重要性。 產(chǎn)業(yè)化由不同階段演進來預測 ? 從突破式產(chǎn)品創(chuàng)新－主流設計－漸進式創(chuàng)新 ? 從主要產(chǎn)品創(chuàng)新－程序創(chuàng)新 ? 從許多提供獨特產(chǎn)品小廠商－提供相似產(chǎn)品廠商 ? 從高獲利廠商－低獲利廠商 （四）一體化創(chuàng)新過程模型（ 80年代以后） 創(chuàng)新構思 R＆ D 設計 制造 市場銷售 ? 將串行作業(yè)方式變?yōu)椴⑿凶鳂I(yè)方式； ? 目前認為是最好方式； ? 工藝人員和客戶參與設計。 如波音公司新型飛機的開發(fā)。 （五）系統(tǒng)集成網(wǎng)絡模型（ 90年代開始） ? 強調企業(yè)之間更密切戰(zhàn)略關系； ? 借助專家系統(tǒng)； ? 采用一體化創(chuàng)新過程的計算機輔助設計； ? 計算機集成制造系統(tǒng)。 創(chuàng)新計劃的制定 企業(yè)總體目標 （近期、中期、遠期） 問題、機會、方向 路徑、目標、實施計劃 內部因素 ?知識 ?經(jīng)驗 ?資源 ?能力 ?缺陷 外部因素 ?市場 ?技術 ?顧客 ?社會 ?經(jīng)濟 ?法律 ?政策 廿七、創(chuàng)新對象選擇（產(chǎn)品） （一）產(chǎn)品創(chuàng)新過程八個階段： 尋求創(chuàng)意 甄選創(chuàng)意 形成產(chǎn)品概念 制定營銷戰(zhàn)略 商業(yè)分析 產(chǎn)品開發(fā) 市場試銷 批量上市 尋求創(chuàng)意： 在外部環(huán)境和公司人員中協(xié)調和尋求創(chuàng)意。 甄別創(chuàng)意： 識別：公司要素，它們的比重。 形成產(chǎn)品概念 發(fā)展不同產(chǎn)品概念。 制定營銷戰(zhàn)略 計劃：價格、分銷、促銷。 商業(yè)分析 準備：市場分析，成本分析。 產(chǎn)品開發(fā) 處理：工程測試，消費偏好測試品牌設計，包裝設計。 市場試銷 有限的生產(chǎn)：準備廣告 批量上市 購買設備，全面投產(chǎn)和分銷。 廿八、產(chǎn)品創(chuàng)新組織 （一）、為什么需要產(chǎn)品創(chuàng)新組織？ ? 產(chǎn)品創(chuàng)新活動常與日常經(jīng)營活動相反。 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)未來的利潤和長遠利益。 ? 日常經(jīng)營活動存在財力，物力和人力矛盾。 （二）、產(chǎn)品創(chuàng)新模型 一、新產(chǎn)品委員會； 二、新產(chǎn)品部； 三、產(chǎn)品經(jīng)理制； 四、創(chuàng)業(yè)小組。 廿九、企業(yè)內部知識創(chuàng)新過程 （一）、知識創(chuàng)新四大模型； ? 內隱知識 – 存在個人頭腦中； – 存在于某個特定環(huán)境中。 ? 外顯知識 – 經(jīng)過編撰； – 用正規(guī)化、系統(tǒng)化的語言來傳遞的知識。 社會化 外部化 內部化 組合化 內隱知識 外顯知識 內隱知識 外顯知識 知識轉化四種模型 （二）、企業(yè)內部知識創(chuàng)新前題條件 目的性 – 制定企業(yè)戰(zhàn)略 – 尋找組織核心能力 如： NEC引入“戰(zhàn)略技術領域”概念 （ STD， Strategic Technology Domain） 自主性 – 激發(fā)員工知識創(chuàng)新 – 自發(fā)組織團隊精神 – （ selfanizing team） 波動性 – 指外界環(huán)境和組織內部環(huán)境的異常變化。 – 重新思考促進組織知識創(chuàng)新 ? 如：佳能 信息充分性 ? 不必要的復制，浪費或信息過載； ? 通過組織交叉和個人崗位輪換方式； ? 分享彼此的隱性或外顯知識。 案例： 《松下電器工業(yè)公司的知識創(chuàng)新過程》 評點： – 把組織內個人內隱知識社會化，轉移到整個組織中去； – 在組織內不同層次開展知識創(chuàng)新，增強知識創(chuàng)新效果； – 內部創(chuàng)造前提條件，促進知識創(chuàng)新； – 持續(xù)不斷地創(chuàng)新知識。 三十、企業(yè)知識創(chuàng)新戰(zhàn)略 （一）、知識管理價值取向 ? 尋找公司焦點問題 ? 經(jīng)營活動分析 例：德克薩斯儀器公司（ Texas Instruments） ? 90年代初期－－減低運營成本 ? 1997至 1998年－－關注產(chǎn)品技術 三十一、企業(yè)創(chuàng)新價值三大策略 （一）密切顧客關系 目的： – 在于提高滿意度和忠誠度； – 顧客面前展示良好企業(yè)形象； – 采用決策支持系統(tǒng)，獲取顧客的信息。 案例一、《 USAA的顧客滿意服務》 （二）、加快新產(chǎn)品開發(fā)速度 – 通過對知識分享； – 合理運用知識資產(chǎn)； – 關鍵了解產(chǎn)品及設計特點； – 保證所開發(fā)是滿足顧客需要的“正確”產(chǎn)品或服務。 案例二、《瑞士 Hoffmann—La Roche制藥公司的新產(chǎn)品開發(fā)改進項目》 （三）改進運營過程 ? 部門運營過程和經(jīng)營訣竅轉移到整個組織； ? 組織兼并，產(chǎn)生協(xié)同作用； ? 合作伙伴分享各自實踐經(jīng)驗。 案例三： 《 Chevron的最佳實踐》 三十二、創(chuàng)新知識經(jīng)濟管理 （一）虛擬經(jīng)營； （二）合作競爭； （三）全球戰(zhàn)略； （四）跨文化管理。 （一）、虛擬經(jīng)營 五種基本模式： 1. 外包加工； 2. 共生； 3. 策略聯(lián)盟； 4. 虛擬銷售網(wǎng)絡； 5. “行政部”虛擬化。 （二）、合作競爭 1. 形成利益共享； 2. 風險共擔； 3. 形成合作伙伴； 4. 戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （三）全球戰(zhàn)略 1. 面向全球開發(fā)與配置資源； 2. 跨國公司開始積極開展國際協(xié)調研究開發(fā)； 3. 建立基于國際分工協(xié)作的高效生產(chǎn)體制； 4. 加強和完善國際營銷網(wǎng)絡。 （四）、跨文化管理 1. 識別文化差異； 2. 敏感性訓練； 3. 建立共同經(jīng)營觀； 4. 建立共同公司文化。 三十