【文章內(nèi)容簡介】 。只考慮管理的飯，不琢磨鍋里的飯，地里的莊家，只考慮資源，不考慮怎么產(chǎn)生資源，不考慮對遠景負責任，西方大的企業(yè)，像五 百強企業(yè)都不是一代，真正一個百年老店，還要選負責任，有事業(yè)心，有企業(yè)家素質(zhì)的人來擔任這個領導，這樣的話，這個企業(yè)才能一代代的傳下去，而不是只任其內(nèi)的企業(yè)家負責人。我注意你們倆的表情，是同意還是不同意，因為有一本書叫做基業(yè)長青，統(tǒng)計是五十年以上的美國大企業(yè)，統(tǒng)計結果就是其中絕大部分， 90％以上的領導人都是從本身內(nèi)部選拔的，那么內(nèi)部選拔和外部選拔有什么不同？ 內(nèi)部選拔可能更對企業(yè)有感情，更會產(chǎn)生負責任的心里。應該講企業(yè)家和經(jīng)理人之間按我的說法沒有截然的區(qū)別，很明顯內(nèi)部選拔比較外來的就更具有企業(yè)家的 色彩。說到這，我又想再說一下，媒體在去年評優(yōu)秀企業(yè)家，楊元慶、郭為都為企業(yè)家的行列，我不這樣認為，我認為不是為企業(yè)利益負責，具有事業(yè)心的領導人，我認為他們是企業(yè)家，但是為什么要說一說？因為這種分法對我們不利，我們是希望把聯(lián)想和神州數(shù)碼辦成百年老店，如果我們的員工以為跟著是經(jīng)理人走，那么我覺得凝聚力小的多，企業(yè)未必能做到基業(yè)常青，如果聯(lián)想和神州數(shù)碼做大，做成規(guī)模企業(yè)，分析原因的時候，我覺得接班人選擇條件之中有一條要有事業(yè)心，就是要有企業(yè)家素質(zhì)的人擔任，這是很重要的一條，這是專門下工夫的，我覺得對深遠考慮應該是 一個否定，所以覺得因為這個要說一說。 (大量管理資料下載 ) 總之以我們這種定義，企業(yè)家和經(jīng)理人之間是沒有截然區(qū)分的有的比如說按有沒有股份來分的話，還有股份占多大，我大概占 1％左右，到底是股東還是不是股東，這里有一個比例的問題。另外我看張維迎教授寫的一篇文章，是企業(yè)家和經(jīng)理人的信任問題，你的定義是企業(yè)家的是企業(yè)的創(chuàng)辦人，創(chuàng)辦人是企業(yè)家，不是創(chuàng)辦者只能是管理者，這一點我不同意，如果這樣像 GE 捷克韋爾奇也只能是經(jīng)理者，像沃爾森也應該是經(jīng)理人，我覺得是我的定義更符合實際一點。 下面我想談主要的正題是形成企業(yè)家能力 的要素是什么？ 第一點企業(yè)家應該是有理想，有抱負，只有理想層次越高的才是企業(yè)家。這個曲線底下根部往上走的那一塊應該是很粗的，就有所初創(chuàng)企業(yè)原因都是一樣，像我為了溫飽，為了自身價值能夠實現(xiàn)，大多數(shù)都是為了這個，全中國有 200 多萬私營企業(yè)都是這樣，達到溫飽就橫拐，有的達到溫飽就往上走，買了捷達車或者是富康車，有的達到這點就拐了，有的還繼續(xù)往上走，買奔馳車，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企業(yè)家，真正的企業(yè)家可能更加重視精神。比如說為社會的責任，甚至民族情結等等，都會趨勢你往高走。因此企業(yè)家本身， 我認為大的企業(yè)家，我認為都是英雄主義者，不管是個人主義還是英雄主義都不談，可能都是精神起作用。但是往上走是代價、是風險，是付出，也可能是機會也可能能力的原因上不去就掉下來，可能連低水平的層次都保不住這完全有可能，這就是大多數(shù)不肯向上的原因，或者是很多人寧愿在大的企業(yè)擔任經(jīng)理人，擔任經(jīng)理等等，往上走還要冒風險，這是第一個問題。就是企業(yè)家領導能力第一要素要有抱負，要有理想，這是第一點。 第二點，是不是有理想，敢保險的人都能當成優(yōu)秀企業(yè)家？肯定不是這樣，僅有愿望不行，還要有能力。這是什么能力？ 我簡單說把所有能力合在一起，稱為學習能力。學習能力表示什么？我做企業(yè)的時候，我從科學院出來，企業(yè)由小到大，業(yè)務上的事情全不懂要學會怎么采購，怎么做生產(chǎn)，怎么做銷售、怎么做市場、怎么做服務，先把飯吃到嘴，要把業(yè)務穩(wěn)定，這本身肯定需要學習，但是這些穩(wěn)定以后，以為行了，其實后面事就來了，有很多作家和記者寫到，說企業(yè)五年到十年要有大的振動，這是一個規(guī)律，產(chǎn)生規(guī)律的原因是什么？比如說一個企業(yè)，像我們開發(fā)的時候，有的企業(yè)開發(fā)了這樣和那樣的產(chǎn)品，但是隨著時代的發(fā)展，產(chǎn)品淘汰了，但是企業(yè)家本身沒有做好戰(zhàn)略準備，沒有為鍋里的 飯做準備，這時候就出事了，為這個事出事不占少數(shù)，這是一種。還有一種就是企業(yè)初辦的時候培訓了很 (大量管理資料下載 ) 多員工，這些員工逐漸熟悉了企業(yè)的業(yè)務，但是企業(yè)的待遇，企業(yè)的經(jīng)營方式?jīng)]有改變，這些人就心生不滿，而企業(yè)領導人不知道，就大規(guī)模跳槽，就產(chǎn)生振動。還有 IT、家電領域產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，沒有能力，企業(yè)管理者沒有能力把成本不斷下降，或者是沒有開發(fā)商的投入，使毛利潤不斷提高，這時候企業(yè)也會遇到大的振動，這些問題怎么處理，在不同的階段，其實就是要不停的學習，不停的總結，然后要折騰，要改革，要創(chuàng)新，要動，這種能力本身，我把它總結，全稱 為學習能力。 學習能力不容易在哪？既要知道企業(yè)內(nèi)部的情況，同時還要知道行業(yè)的情況，甚至要知道地域、世界的政治、經(jīng)濟情況，剛才我講變革時代的領導力不好講，花十分二十分講不明白，但是還要講，要開會總結，再把企業(yè)變動、調(diào)整創(chuàng)新、制定新的戰(zhàn)略，這些都是學習能力。那么說到這，什么樣的人能成功，什么樣的人屬于學習能力強呢？我在這里總結了兩點： 就是說剛才我說要有企業(yè)家要有遠大的抱負，第二要學習能力強；什么是學習能力強？就是肯向別人學習，這個話聽起來能力，什么是學習能力強就是否定自己，向別人學習 ，但是企業(yè)家不好向別人學習，因為企業(yè)家領導的欲望非常強，主載、自尊心非常強，在這樣的強的情況下認真否定自己，去進行學習很不容易的事情。 我舉一個例子，毛主席非常偉大， 58年廬山會議的時候，中國的情況應該趕快封鎖，彭德懷的話刺耳了，但是還繼續(xù)委任，其實企業(yè)家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我覺得第一件事情就是說他要有矛盾的兩種特質(zhì)都要有，肯努力學習，還要有領導的欲望。 第二條要會學習。會學習是指要騰抓住主要矛盾，理出頭緒，善于歸納，每打一仗都知道 贏在哪，敗在哪，所以聯(lián)想強調(diào)是能干會說，說本身不是表達能力多強，而實際上是與把各種邊界條件都說出來，所以這是聰明變成智慧。第一是肯學，第二是能學。所以管理學家經(jīng)常有這種說法，說優(yōu)秀的企業(yè)家是先天的，他們老這么說，我們就得琢磨，說什么地方是先天的？我琢磨完了我覺得也許有道理，有三條是先天的能力。 第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，愿意風平浪靜，這是一種， (大量管理資料下載 ) 有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二點是有很強的領導欲望，領導能力，主載性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。 第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強，但是是不是善于歸納，是不是變成規(guī)律就是智慧，這與先天能力有關。 優(yōu)秀的企業(yè)家先天不是這三條，但是這三條是必要的。我舉一個例子，就是聯(lián)想的變革突破，就是怎么從管理事到管理人。聯(lián)想有管理三要素，很多同事聽過，就是如何建班子，帶隊伍，建班子帶隊伍都是管理人，我講講建班子的意義，怎么體現(xiàn)領導能力，我簡單講幾句，對于一個企業(yè)來講，不管能力多強，建班子非常重要，有三點表現(xiàn)：第一是提高整個領導集體的威信，一個人特別跋扈的領導 ，是不是領導能力威信就高，一定不如一個班子的領導者的威信高，不相信，一個人制定的決策，到亞布力開會，再到外面開會，不一定很好，當你的面很好，但是到外面就不定很好，因為是你制定的，不是一個班子制定的；第二是對一個班子領導進行制約，這很重要；第三是群策群力，怎么把集體的力量用起來。如何實現(xiàn)群策群力？一個班子就是一把手是一個大發(fā)動機，帶動班子的成員，各部的總經(jīng)理是小發(fā)動機，而不是齒輪，小發(fā)動機和齒輪的區(qū)別是什么？小發(fā)動機是自己有發(fā)動力，而齒輪沒有發(fā)動力，怎么使班子里的成員是小發(fā)動機，如果班子里的成員是齒輪的話， GE 肯定做不大的，齒輪在一定的程度上是有限的，一定要讓關鍵的部門領導人像發(fā)動機一樣，怎么形成發(fā)動機呢？我覺得有兩個方面：第一方面是物質(zhì)激勵，對高層領導要有股權的激勵，二次分配的激勵，這種激勵形成主人的感覺，利潤的分配屬于二次分配，這種感覺是不同的。第二是精神激勵。精神激勵是什么？主要是體現(xiàn)給舞臺。舞臺的意思就是讓副手，部門總經(jīng)理明白，這塊工作責權利非常明確，對公司整個大戰(zhàn)局整個部下明確，參與討論、設計，最起碼要知道，不能說整個你心里明白，你干哪塊哪塊事，不行，總戰(zhàn)局應該清楚；第二塊要讓你的部下他所管理的這一塊 和大戰(zhàn)局的關系應該清楚，他有什么責任，有什么權力，做好怎么樣，做不好怎么樣，不但知道而且要參與設計，這個很重要。 94 年我們香港上市的時候，我們香港上市以后，是有認股權證的，當時和香港合作伙伴這么分配，香港認股權證由他負責，國內(nèi)由我負責，香港找他談話，想給多少就給多少，結果是什么，那些人就認為你是老板，你說的算對調(diào)動積極性沒有好處，給他多了也沒有什么意義。而我給的時候討論原則，到底我們股權用來激勵什么人的，我們應該怎么考慮那些人起什么作用，怎么激勵這些人，于是主要骨干參加，原則定下來，該保密保密，不該保密的也 通到底，這樣才可以，不是上 (大量管理資料下載 ) 面讓你干什么你干什么，鬧不清楚為什么被獎，鬧不清楚為什么被罰，如果把主人的感覺體現(xiàn)出來，才能激勵好。這個發(fā)動機一定是同步的發(fā)動機，如果不同步就亂七八糟，還不如齒輪，同步是靠公司的規(guī)章制度。 在建班子有很多的具體內(nèi)容，第一把手怎么制約，如何議事論事，班子里的成員有的要出來，已經(jīng)進入班子，怎么讓他好好出來，這都有講究的。我只講一個，班子里的成員如果不合適怎么出來？ 我想把這個問題提給在座的企業(yè)家都是難題，班子里的成員不符合的時候怎么出來，其實大家想 到從小企業(yè)，從 84 年和 11 個同事起家到今天，班子成員必然輪換好幾次，不然不可能發(fā)展到今天，因此輪換和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成員不能德才兼?zhèn)湟训路旁诘谝晃唬旅嫒藛T沒有本事要他干什么？但是班子里的成員要掌握很多的機密，要有很多參與共同領導的東西，如果不能把德放在第一位，會產(chǎn)生無窮的問題，甚至是拉幫結派，所以很重要，一定要把德放在第一位。 第二點很重要的，跟電視里面演劉老根完全不一樣，就是話要放在桌面上說，當你覺得你的班子成員在某些地方做的不好的時候，要及時提出來，背后提或 者是放在桌面提都可以，當屢次提以后，發(fā)現(xiàn)能力所在確實不行，要放在公開場合提，最后退出要把原因告訴他，由于你不斷提醒他，再次表示要改，由于能力問題改不了，還是發(fā)生了撤換，一般不會產(chǎn)生大的振動。 1992 年我參加一個很大公司策劃總經(jīng)理的會，部長到場來策劃總經(jīng)理，策劃的方式是談了一大堆這個總經(jīng)理的好處，這么好那么好，但是工作這方面那方面的需要，調(diào)到另外一個地方，會領導人講完話會很沉悶，誰也不發(fā)言，會后總經(jīng)理請飯，我有幸參加，這個總經(jīng)理喝醉了，說了很不好聽的話，我當時非常奇怪，因為這個企業(yè)確實搞了一塌糊涂，為什么？因 為從來沒有人把話說在當面，都是哄著，哄到有一天就到最后，劉老根也是這么哄，實際話要講當面，我們聯(lián)想都是話講當面，到今天從班子下來的人沒有誰心生劣感。 第三點要有降落傘，而且要降的比較舒服。我就談這些，請各位批評指正，謝謝。 牛文文評點柳傳志關于企業(yè)家的講話 牛文文： (大量管理資料下載 ) 柳總談了極其重要的問題，和在座各位都有關系，但是我覺得與我更有關系。我們是中國企業(yè)家雜志，什么是企業(yè)家，剛才柳總說的媒體不是我們。 企業(yè)家，就 是說他們是在創(chuàng)造一種大家的游戲規(guī)則，那么這種游戲規(guī)則，后來逐步被人們接受，就成為人們行為的規(guī)范，但作為企業(yè)來講，可能創(chuàng)造產(chǎn)品，創(chuàng)造技術，微軟創(chuàng)造一種游戲規(guī)則， IT 游戲規(guī)則都是它創(chuàng)立的。我自己認為在學校是教育式的企業(yè)家，因為我們光華管理學院也是創(chuàng)造游戲規(guī)則，還有其他的規(guī)則，比如說股份的劃分，不同的人從不同的角度，柳總更多談企業(yè)家素質(zhì)的角度和他的工作特點；經(jīng)濟學家更多是從一個產(chǎn)權關系、所有制來談，我覺得柳總談過這個問題，就是深圳一個私營企業(yè)老板，他后來自己企業(yè)賣一部分給別人，自己當總經(jīng)理，別人說你覺得過去當老板 和現(xiàn)在當經(jīng)理人最大的不一樣是什么？他說我過去當老板的時候，每到月底著急找錢發(fā)工資，現(xiàn)在每到月底高興是領工資，這是最大的不一樣。企業(yè)家要承擔責任，保證工人拿多少，但是你要面臨很大的風險，一般的企業(yè)家不是所有者的人，一般沒有辦法在制度上承擔風險，所以我們非常強調(diào)沒有所有制很多叫這個人企業(yè)家，但是不等于這個人干的事，素質(zhì)不是企業(yè)家的素質(zhì)，所以這一點柳總是不是也同意我的觀點，所以我們就是從制度，或者是用另外一句話講，就是靠服務和知識來維持生活，比如說我今年干一年活，我沒犯錯誤，就應該給我發(fā)工資，但是企業(yè)家不能說我這 么辛苦，就應該給我錢，沒有人給你錢，要冒很大的風險，只有東西變成產(chǎn)品的時候才能變成錢。 還有一個就是企業(yè)家沒有辦法靠賣知識賺錢，只好賣產(chǎn)品賺錢。像趙明搞咨詢的，咨詢只是一部分的知識產(chǎn)品化，但是最初的企業(yè)家不是知識產(chǎn)品化，我有一個想法，我說田源你買不買，田源說看一看，我說不能看，田源不能買，我說田源你好好看，我跟他講我的想法是什么，田源想我不買了，這沒有意思，他回去做就可以了，干嗎要付錢，我的想法變成一個企業(yè)，你要看，看完要拿走就要出錢，這個時候，我們講企業(yè)家為什么要與創(chuàng)業(yè)相關的這樣一個過 程。當然我個人認為我們不應該在這個問題上太多的扣細的分歧，更多在中國的情況下需要企業(yè)家，需要這樣的人，需要冒風險的人。 另外針對這個主題，剛才說企業(yè)家為題，談到領導力非常好。其實我們?yōu)槭裁葱枰I導？這是最簡單的問題，只有知