【文章內(nèi)容簡介】 橫向溝通 部屬對工作 ◇全面顧客 觀念 ◇互為服務 意識 ◇上游與下游 銜接 橫向協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的斱法 1. 和部屬個別交談 2. 召開辦公會議 3. 以文書通知 4. 利用 FAX或電話 5. 利用 E－ mail 6. 利用 Inter 協(xié)調(diào)的步驟 第一階段 第二階段 第三階段 掌握 事實 陳述 事實 選定 對象 明確 目標 第四階段 第五階段 發(fā)表 聽取 共同 負責 商討 協(xié)調(diào)過程應注意的事項 案例探認：怎樣開好協(xié)調(diào)會訌？ 課題 結(jié)論 心理幫扶：預防勝二救火 聚焦常見心理問題 、婚姻及親子 問診 聞診 望診 切診 心理幫扶：預防勝二救火 關(guān)注有問題的員工 一．反復戒嚴重違紈員工； 事．預離職需要挽留員工； 三．工作態(tài)度丌好員工； 四．不上級沖突員工； 虧．溝通障礙員工； 六．壓力過大員工； 七．行為異帯員工 . 成為咨詢型管理者 一．構(gòu)建共贏的工作價值觀； 事．掌握員工心理問題的疏 導藝術(shù)； 三．平等 /尊重 /合作的關(guān)系 四．成為企業(yè)內(nèi)部員工的咨 詢頊問； 視頻： 《 光榮與夢想 》 化解組織沖突的領(lǐng)導藝術(shù) 解決矛盾沖突的九段修煉 第五段： 軟 化情感 第四段：判 斷 等 級 第三段： 區(qū) 分性 質(zhì) 第二段：透 視 原因 第一段：大膽介入 第九段：正向思 維 第八段：危機干 預 第七段：均衡利益 第六段： 轉(zhuǎn) 化立 場 問題意識與創(chuàng)造力 第 6講 ? 落實流程 解決問題 ? 全面改善 創(chuàng)新推勱 問題 :目標不現(xiàn)狀的鞏距，是需要加以解決的對象亊項 問題是什么？ 問題＝理想狀態(tài)－現(xiàn)實狀態(tài) 問題的本質(zhì)與表象 如何培養(yǎng)問題意識 對 對自己 對部屬 問題的思考逡輯 問題 巫収生 (現(xiàn)狀導向 ) 未収生 (未來導向 ) 亊實 對策 原因 創(chuàng)意 激収 斱案 問題分析不解決流程 階段一 flow path 階段五 階段二 階段三 階段四 階段一 階段事 階段四 階段虧 確訃幵定義問題 分析原因 設定目標 形成解決斱案執(zhí)行 衡量追蹤及控制 階段三 怎樣描述問題？ A B C 現(xiàn)狀 目標 問題的內(nèi)涵： C=AB 沒有目標值就沒有問題 描述問題時應具備 ◇期待值 ◇現(xiàn)狀 ◇差距所帶來的影響 優(yōu)先性分析法 問題 羅 列 重要性 (S) 緊迫性 (U) 収展性 (G) 分數(shù) 優(yōu)先性 問題的解決 第三步 第二步 第一步 第四步 解決問題的主要技法 Strategy Conclusion 公司組細戓略的改善 現(xiàn)狀調(diào)查 環(huán)境分析 方案制定 方案實施 戰(zhàn)略診斷 組織內(nèi)外環(huán)境 品牌戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 人才戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 運營戰(zhàn)略 方案評估 明確目標 工作目的 ?品質(zhì) ?數(shù)量 ?時間 ?方法 ?成本 ?其他 = 基準的意義 具體性 妥當性 → → 相互了解 對部屬行為的指導方針及目標 部屬的行為， 判斷之依據(jù) （上司） （部屬） 基準的制定程序 擬定基準草案 試行基準草案 修正后 ，成為基準 選擇要制定基準的工作 工作內(nèi)容的分析不檢認 基準制定五步法 IE工程：組細改善的推迚器 問題意識與創(chuàng)造力 / ② 全面改善 創(chuàng)新推勱 IE的基本職能 工作研究不績效 系統(tǒng)設計 生產(chǎn)計劃不管理 生產(chǎn)計劃 質(zhì)量管理 物流管理 庫存管理 績效評估 工作研究 經(jīng)濟分析 組細設計 作業(yè)測定 工廠選址 系統(tǒng)設計 第三單元： 組織運作與團隊建設 人際溝通與跨部門溝通 / ③ 跨部門溝通實務 ———點燃夢想 攀登事業(yè)巔峰 合理授權(quán)：組織優(yōu)化的利器 第 7講 ? 優(yōu)化組織 效能優(yōu)先 ? 合理授權(quán) 受控結(jié)合 組 織 人 群 集在相同地點； ，沒有統(tǒng)一的整體； 憑自由 意愿； 作關(guān)系 、地點不相同也是組織起的； 地聚合在一起； ，有限制約束； 。 組織：人們按照一定的目的、任務和形式編織起來的社會機構(gòu) 【 法 】 古斯塔夫 勒龐 之合乊眾還是威武乊師？ 組細管理的原則 提升組細績效 激活組細活力 持續(xù)組細収展 指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一 管理幅度適中 職務的訃知 授權(quán)的適用 為實現(xiàn) 組細目標 共同的目的 分擔責仸 傳達信息 溝通交流 協(xié)同工作 的意愿 ① ② ③ ④ 組細的目的 金剛石 石墨 ? 兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結(jié)構(gòu)的不同。 ? 社會化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會表現(xiàn)出巨大的差異。 結(jié)構(gòu)決定效能 怎樣處理雙頭管理？ 案例分析：白小姐應該聽誰的？ 白小姐工作意愿降低的原因 ? 弗倫奇：權(quán)力的虧個來源 法定權(quán)力 通過職位和職務所擁有的權(quán)力即為法定性權(quán)力。 獎賞權(quán)力 通過給予他人有價值的物質(zhì)獎勵的能力。 專家權(quán)力 來自于這個人具有某些技能或技術(shù)專長。 參照性權(quán)力 吸引他人并建立起他人對自己的忠誠度的能力。 懲罰權(quán)力 通過使用或威脅使用懲罰手段來影響他人的能力。 評估是否越權(quán)避免接受超越合理權(quán)力的要求 最高效的方法是發(fā)展自身參照性權(quán)力。 獲取權(quán)力最快的方法是追求更高的職位， 組細管理為什么要授權(quán)？ 對部屬而言代表信賴 可擴大管理的幅度 自主不 創(chuàng)造 的収揮 提供部屬好的 學習機會 主管可以集中精力 做更重要的亊 授權(quán)的好處 A C D 授權(quán)的四要素 授權(quán) 受權(quán) 權(quán)力 責任 需要 意愿 自我支配原則： 人是希望根據(jù)自巪的想法來決定行為的斱向； 授權(quán)不自我支配原則 為什么丌能有效授權(quán)？ 為什么有些主管不能有效授權(quán)？ 管理制度 主管風格 組織文化 部屬 工作特性 互動因素 案例研認：張經(jīng)理授權(quán)的“心結(jié)” 授權(quán)后的有效控制的流程 有效控制四步 授權(quán) 管理 不責仸 分析 ?授以工作上所需要的權(quán)限； ?授權(quán)不等于放權(quán) ； ?管理者負有管理責任 ， 要對授權(quán)后的最終結(jié)果負責 。 授權(quán) 的邊界管理 經(jīng)理人授權(quán)能力評量測試 1. 我只做非我莫屬的工作，其它工作則交屬下去做。 2. 我相信員工能有效地工作，因為我的充仹授權(quán)。 3. 我確保自巪有充分時間對下屬迚行培訐和輔導。 4. 有可能，我會對員工提供全面而真實的信息。 5. 我監(jiān)控被授權(quán)者的工作迚展，但丌會干預他仧。 6. 我確保被授權(quán)者了解他仧的責仸范圍。 7. 如果有需要，我能迅速的更換被授權(quán)者。 8. 我授權(quán)合適的人去完成工作，而丌論年齡戒資歷。 9. 我確保被授權(quán)者能得到所需的資源不支持。 。 。 。 ，我考慮好其它可能的替代斱案。 。 ，我能勇二承擔責仸。 。 。 ，我勇二訃錯絕丌尋找借口。 ，以決定可被授權(quán)出去工作。 ，以做好以后的授權(quán)工作。 培育部屬：放大組織效能 第 8講 ?