如何做好日常制度經(jīng)營(編輯修改稿)
2025-04-02 19:00 本頁面
【文章內容簡介】 主任 1 2 3 4 5 6 7 平安 /新華： 3級架構 9級主管 三個核心－組織架構 ?業(yè)內主要壽險公司的組織架構形態(tài)（ 2/3） 泰康 總監(jiān) 經(jīng)理 高級主任 主任 1 2+1 3+1 4+1 +1 +1 人保壽險 總監(jiān) 營業(yè)部經(jīng)理 業(yè)務主任 泰康： 4級架構 6級主管 人保壽險： 3級架構 9級主管 1 2 3 4 5 6 7 8 三個核心－組織架構 三個核心－組織架構 ?業(yè)內主要壽險公司的組織架構形態(tài)（ 3/3） 友邦 3 3 1 2 直接育成 間接育成 ？ 8級主管 友邦 層數(shù) 職數(shù) /人數(shù)* 資深總監(jiān) 總監(jiān) AM AAM 業(yè)務經(jīng)理 業(yè)務襄理 業(yè)務主任 280人（主管 60） 140人（主管 30） 80人（主管 15） 60人（主管 10） 23－ 63人（主管 5） 13－ 15人（主管 3） 4人（主管 1人） 4人（主管 1人） 見習業(yè)務主任 （例 1） 【 關鍵發(fā)現(xiàn) 】 ? 裂變規(guī)則與配套的利益保護，均能實現(xiàn)對組織擴張的鼓勵； ? 對于初級主管而言，平安與國壽均采取不同方式，大力鼓勵初級主管的培育； ? 就中高級主管而言，國壽對團隊裂變的實際利益保護更充分，更有利于中高級主管培育；平安實際利益保護較弱，但提供回歸的預期。 平安：平級即分離，分離可回歸 國壽：平級不分離，分離不回歸；平級保護期： 2年 平安 國壽 待遇 恒久（不能降級到業(yè)務主管以下） 恒久（條件更嚴格） 培育出平級團隊后： 初級主管利益比例提升 中高級主管利益比例減損 比例基本持平，分離之后略有下降 考核 第一、二個考核期，人力業(yè)績 100％回算； 只有維持考核回算，晉升不回算。 平級 2年保護期內人力、業(yè)績 100％回算； 晉升和維持均回算。 項目 人保 國壽 待遇 直接及間接培育出的平級團隊 直接培育出的平級團隊 初級主管培育平級主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理利益 初級主管培育平級主管后，管理利益無變化，同時獲取額外培育利益（培育組經(jīng)理獎） 中高級主管培育平級主管后利益比例大幅減損 中高級主管培育初級主管后利益比例持平 ，分離之后略有下降 考核 僅在維持考核中保護育成主管利益，保護期內部分回算人力和業(yè)績 維持考核與晉升考核均保護育成主管利益 ，保護期內人力業(yè)績全部回算 初級主管：保護期 6個月； 前 3個月 100％回算；后 3個月 50％回算 初級主管：保護期 2年； 2年均 100％回算 中級主管：保護期 1年； 前 6個月 100％回算；后 6個月 50％回算 中級主管：保護期 2年； 2年均 100％回算 高級主管：保護期 2年； 第 1年 100％回算；第 2年 50％回算 高級主管：保護期 2年； 2年均 100％回算 ? 裂變規(guī)則 ? 人保：平級即分離，分離可回歸 ? 國壽：平級不分離，分離不回歸；平級保護期： 2年 （例 2） （例 3） 友邦 ：平級不分離，分離不回歸，平級保護期為 2年 國壽：平級不分離，分離不回歸，平級保護期為 2年 友邦 國壽 對象 平級分離前：直接培育出的平級團隊 平級分離后：無 平級分離前：直接培育出的平級團隊 平級分離后：直接培育出的平級團隊 時間 平級分離前：發(fā)滿 2年，或發(fā)到分離時 平級分離后：停止發(fā)放 平級分離前： 2年的保護期 平級分離后：鎖定團隊恒久發(fā)放 比例 平級后利益比例有所降低，且主管職級越 高，降低幅度越大 比例基本持平，分離之后比例略有下降 ?友邦與國壽的組織裂變原則相同； ?在裂變利益保護上，友邦弱于我公司。 【 關鍵發(fā)現(xiàn) 】 ：應有的觀念 ① 基本法是實現(xiàn)公司市場戰(zhàn)略和隊伍建設導向的 手段和 工具 之一 ,是公司導向型，是不斷變化的； ② 基本法是一個完整的高度關聯(lián)性的有機整體，應采用全面、系統(tǒng)的方法去解讀，不能但從片面的角度去比較； ③ 影響隊伍建設的因素是多方面的，在市場競爭、增員問題和隊伍穩(wěn)定問題上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的決定因素。 ?平安： －平安基本法是典型的隊伍擴張導向型的基本法，以“高要求，高回
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