【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 論家諾爾斯、達(dá)肯沃爾德、梅立安等 ）所關(guān)注和致力研究的問(wèn)題。 。 具有獨(dú)立的、不斷強(qiáng)化、自我指導(dǎo)的個(gè)性。 具有豐富多樣，并且個(gè)性化的經(jīng)驗(yàn) 。（諾爾斯：成人的經(jīng)驗(yàn)是成人學(xué)習(xí)過(guò)程中一項(xiàng)寶貴的資源 ） 成人的學(xué)習(xí)目的明確，學(xué)習(xí)以及時(shí)、有用為取向，以解決問(wèn)題為核心。（一項(xiàng)在中國(guó)在職人員中的調(diào)查表明：有 80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動(dòng)機(jī)而參加學(xué)習(xí)活動(dòng)） 成人的學(xué)習(xí)能力并不隨年齡的增長(zhǎng)而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢(shì)。 （ 現(xiàn)代成人學(xué)習(xí)理論認(rèn)為：成人的學(xué)習(xí)能力在 30歲時(shí)達(dá)到頂峰， 30歲到 50歲之間是平穩(wěn)的高峰期， 50歲以后才開(kāi)始下降；不少專家估計(jì)，成人大腦未曾利用的潛力竟高達(dá) 90% ） 培訓(xùn)的第四大誤區(qū)： 隨意培訓(xùn) 某些企業(yè)的培訓(xùn)僅僅做表面文章，嚴(yán)重 缺乏培訓(xùn)需求分析 。認(rèn)為人家有培訓(xùn)，自己也不能少。結(jié)果一：該培訓(xùn)的人得不到培訓(xùn)，該培訓(xùn)的知識(shí)沒(méi)有培訓(xùn)，而不該培訓(xùn)的人或知識(shí)卻培訓(xùn)了。二：當(dāng)培訓(xùn)的人員獲取的知識(shí)和技能在本企業(yè)用不上，反而在別的企業(yè)有用武之地時(shí)，可能會(huì)“忘恩負(fù)義”地一走了之（“培訓(xùn)是在為人作嫁衣”）。培訓(xùn)只有真正落實(shí)到提高企業(yè)價(jià)值和提高有利于提高企業(yè)價(jià)值的員工工作技能上來(lái)，才能真正收到成效。 解決辦法：在任何一項(xiàng)培訓(xùn)實(shí)施前進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，解決“ 3W1H”， 即在哪里需要培訓(xùn)（ Where）， 需要哪種類型的培訓(xùn) (Which)， 誰(shuí)需要培訓(xùn) (Who)， 如何才能確保培訓(xùn)的預(yù)期效果(How)。 當(dāng)然，培訓(xùn)運(yùn)作機(jī)制良好的企業(yè)往往根據(jù)績(jī)效考評(píng)來(lái)進(jìn)行需求分析，但要注意區(qū)分影響績(jī)效的因素是能力不夠還是意愿不強(qiáng)。屬于能力欠缺的要彌補(bǔ)技能知識(shí)，屬于意愿不強(qiáng)的要通過(guò)培訓(xùn)端正其工作態(tài)度。 培訓(xùn)的第五大誤區(qū)： 培訓(xùn)就是上課 培訓(xùn) 方式 多種多樣，有課堂教學(xué)，有小組討論，有情境模擬等。對(duì)于一些在職培訓(xùn)，如果過(guò)多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開(kāi)放的深入，對(duì)企業(yè)人員培訓(xùn)工作的要求也愈來(lái)愈高。舊的觀念已不適應(yīng)新的形勢(shì)要求，而要不斷樹(shù)立現(xiàn)代人員培訓(xùn)的新知識(shí)和新觀念，開(kāi)創(chuàng)人員培訓(xùn)工作的新局面。 企業(yè)培訓(xùn)工作者是企業(yè)培訓(xùn)工作的主體，在員工培訓(xùn)中占據(jù)主導(dǎo)地位，起著主導(dǎo)作用，他們承擔(dān)著培訓(xùn)提高企業(yè)員工素質(zhì)的重任，是企業(yè)培訓(xùn)的具體實(shí)施者和落實(shí)者，關(guān)系到培訓(xùn)效果的好壞、培訓(xùn)質(zhì)量的高低。看企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，首先要看員工素質(zhì)，看員工素質(zhì)，首先要看培訓(xùn)人員的素質(zhì)。將企業(yè)培訓(xùn)的培訓(xùn)者培訓(xùn)成高素質(zhì)的專業(yè)培訓(xùn)人員，要加強(qiáng)培訓(xùn)工作者本身的教育和培訓(xùn)，要為他們創(chuàng)造成長(zhǎng)的提供良好的環(huán)境，使之適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)工作的需要。 二、培訓(xùn)的 方法 ☆ coaching and mentoring, business games, case study, conference method, behavior modeling, inbasket training, role playing, job rotation, programmed instruction—— PI,puterbased training…… ☆ 實(shí)習(xí) 、 課堂教學(xué) 、 遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和電視會(huì)議 …… 二、培訓(xùn)的 方法 講授法 ：傳統(tǒng)模式； 優(yōu)點(diǎn) （ 同時(shí)實(shí)施于多名學(xué)員 ，所用時(shí)間與經(jīng)費(fèi)較少 ） 和 缺點(diǎn) （ 被動(dòng) 、 有限度的思考與吸收 ） ；適宜于理論性內(nèi)容 （ 新制度或政策的介紹 、新設(shè)備或技術(shù)的普及講座 ） 。 操作示范法 ：部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法；職前實(shí)務(wù)訓(xùn)練廣泛采用 ， 適宜于較機(jī)械的工種；結(jié)合其他方法 。 案例研討法 ：集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對(duì)問(wèn)題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問(wèn)題 ——問(wèn)題因何引起 —— 如何解決問(wèn)題 —— 今后采取何種對(duì)策；適宜于：中層以上管理人員。 案例研討法 企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn) ， 而案例研討正是 提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問(wèn)題的能力有效培訓(xùn)模式 。 案例研討法的 程序 有三： 一是案例的遴選 。 選擇案例要有真實(shí)性 ， 是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例 ，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性 。 啟迪管理人員闡述自己的看法 ，分析問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的手段 。 二是實(shí)際角色分析案例 。 教師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問(wèn)題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā) ， 含而不露；然后要求學(xué)員進(jìn)入角色 ， 在獨(dú)立分析思考問(wèn)題的基礎(chǔ)上拿出解決問(wèn)題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言 ， 在交流中教師引導(dǎo)發(fā)言 ， 鼓勵(lì)交鋒 ， 提倡創(chuàng)新 ， 控制課堂局面 。 這樣 ， 既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ， 又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平 ， 還能碰撞出新的智慧火花 。 三是進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華 。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問(wèn)題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問(wèn)題的方法可能多達(dá)幾十種。實(shí)際上現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的許多問(wèn)題多半沒(méi)有一種精確的答案，也沒(méi)有一種凝固不變的結(jié)論。因此，教師在進(jìn)行案例評(píng)點(diǎn)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考、去探索、去創(chuàng)新。這樣，在評(píng)點(diǎn)中，要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐；要注意每一方案的閃光點(diǎn)；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對(duì)比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊寣W(xué)員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問(wèn)題，使點(diǎn)評(píng)升華，使學(xué)員有顯著提高。 二、培訓(xùn)的 方法 其他：管理游戲法、視聽(tīng)法、討論法、現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)、 職位扮演法 等。 案例：惠普公司培訓(xùn)時(shí)的 職位扮演 依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本 ， 針對(duì)ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案 。 讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí) 、 技巧和態(tài)度來(lái)應(yīng)付 、 處理和引導(dǎo)客戶 。 這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板 ， 也有上一級(jí)經(jīng)理 ， 這樣在角色扮演時(shí) ， 這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn) ， 為員工做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo) ， 同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn) 。 人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來(lái)進(jìn)行 點(diǎn)評(píng) ，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽(tīng)技巧不夠，身體語(yǔ)言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 將企業(yè)已形成的比較成熟的 管理模式商業(yè)化 ，在實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源共享的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的進(jìn)一步傳播，并增加了企業(yè)利潤(rùn)。惠普商學(xué)院對(duì)外培訓(xùn)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)每天 400美金。 管理人員的 職位扮演 培訓(xùn)方式 職位扮演就是假設(shè)一種特定的工作情景 ， 由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組 ， 代表不同的組織或個(gè)人 ，扮演各種特定的角色 ， 例如總經(jīng)理 、 財(cái)務(wù)經(jīng)理 、 營(yíng)銷經(jīng)理 、 秘書 、 會(huì)計(jì) 、 管理人員等等 。 他們要針對(duì)特定的條件 、 環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析 、 決策和運(yùn)作 。 這種職位扮演培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境 ， 以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力 。 職業(yè)模擬公司 近年來(lái)，在國(guó)際上出現(xiàn)了一種 職業(yè)模擬公司 。例如荷蘭有家國(guó)際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營(yíng)各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過(guò)多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā) “ 紅包 ” ，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工 “ 炒魷魚(yú) ” 等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上，工資、獎(jiǎng)金全是 “ 空頭支票 ” 。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實(shí)際工作能力。 鼓勵(lì)員工 自我培訓(xùn) 與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓(xùn)，不斷增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國(guó)公司不惜重金建立了自己的培訓(xùn)基地，甚至是建立了自己的學(xué)校，專門用于培訓(xùn)員工。這也一定程度上宣告了培訓(xùn)時(shí)代的到來(lái)。 培訓(xùn)作為一種激勵(lì)手段對(duì)員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，能夠用于培訓(xùn)員工的人員培訓(xùn)、時(shí)間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓(xùn)，甚至有些企業(yè)不具備培訓(xùn)的能力，無(wú)力培訓(xùn)員工。 自我培訓(xùn)的 方式 ： 周六課堂；鼓勵(lì)員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵(lì)員工讀書；提倡標(biāo)高超越 。 三、選擇培訓(xùn)需求信息 收集方法的根據(jù) 評(píng)估的 目的 ：組織 ？ 工作 ？ 任務(wù) ？ 目標(biāo)人群的特點(diǎn) 、 規(guī)模以及在組織運(yùn)營(yíng)中的重要程度 。 對(duì)培訓(xùn)的抵觸程度： 管理者參與 所需資料的類型 培訓(xùn)的第六大誤區(qū)： 只是人力資源部門的事 有一部分企業(yè)，將培訓(xùn)的職責(zé)籠統(tǒng)交給人力資源部門（分工明確，責(zé)任到位）。但無(wú)論是培訓(xùn)需求分析還是培訓(xùn)過(guò)程，都不能缺少其他部門的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門更了解本部門員工，更專業(yè)地理解其成員的績(jī)效水平）。 培訓(xùn)除了其他部門的配合外，還離不開(kāi)受訓(xùn)者個(gè)人的配合，因?yàn)橐恍┢髽I(yè)員工，特別是一些中高層的企業(yè)員工他們有自己的職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，對(duì)于這類成員，只有與其經(jīng)常溝通，共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，才能收到好的效果，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員和企業(yè)一起共同成長(zhǎng)。 因此， 培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由培訓(xùn)部門、部門主管以及受訓(xùn)者個(gè)人密切配合 ，不是企業(yè)任何一個(gè)單獨(dú)的部門可以單進(jìn)行和處理的，而是關(guān)系到人事、經(jīng)費(fèi)、工資福利、工作安排等一系列問(wèn)題。要想使培訓(xùn)工作富有成效，客觀上也必須進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，方能取得好的效果。 案例：管理者支持 在最初的培訓(xùn)開(kāi)始時(shí) ， 醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人羅伯森談到 ， 他希望從醫(yī)院正開(kāi)始實(shí)施的管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中獲得巨大收益 。 他還贊揚(yáng)了人力資源負(fù)責(zé)人布蘭達(dá)在安排培訓(xùn)項(xiàng)目中所做的努力 。 在他結(jié)束這次五分鐘的講話時(shí)說(shuō)： “ 我不知道布蘭達(dá)為你們準(zhǔn)備了些什么 ， 但是我知道管理人才的開(kāi)發(fā)是非常重要的 ， 我希望每個(gè)人都盡最大努力完成好這次培訓(xùn)任務(wù) 。 ” 說(shuō)完 ， 羅伯特先生就離開(kāi)了會(huì)場(chǎng) ， 將培訓(xùn)交給布蘭達(dá)主持 。 多年來(lái) ， 布蘭達(dá)一直在努力使羅伯特先生相信 ， 基層主管可以從管理能力的開(kāi)發(fā)中受益 。 她認(rèn)為醫(yī)院中的很多問(wèn)題都與管理有關(guān) 。 羅伯特先生 勉強(qiáng)同意 拿出一部分資金雇用一位顧問(wèn) 。 案例：管理者支持 雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問(wèn)卷 ，但是這位顧問(wèn)還想進(jìn)一步明確開(kāi)發(fā)的需要 。 他建議開(kāi)設(shè) 12次 、 每周 4小時(shí)的課程 ， 重點(diǎn)介紹溝通 、 領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) 。 每次課都要重復(fù)一次 ， 這樣錯(cuò)過(guò)第一次的經(jīng)理可以聽(tīng)第二次 。 羅伯森先生在布蘭達(dá)準(zhǔn)備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)布蘭達(dá)取代羅伯森站在講臺(tái)上時(shí)，她可以感覺(jué)到 整個(gè)教室里的人對(duì)這一項(xiàng)目都缺乏興趣 。 案例：管理者支持 問(wèn)題 ： 在該管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中是否存在嚴(yán)重錯(cuò)誤 ？ 你的做法會(huì)有什么不同 ？ 你能給布蘭達(dá)提些什么建議使該項(xiàng)目更有效 ？ 所需資料的 類型 （ 1） “ 硬資料 ” ：可以計(jì)量和進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析 ， 來(lái)自于生產(chǎn)和銷售部門的報(bào)告；調(diào)查和分析 ， 以確定工作執(zhí)行的頻繁程度 、 重要性和關(guān)鍵步驟 。 （ 2） “ 軟資料 ” ：主觀 ， 分析 “ 硬資料 ”來(lái)確定其可靠程度；得到 “ 軟資料 ” 的方式：小組討論 、 會(huì)談 、 問(wèn)卷 。 四、通過(guò) 檔案資料 收集培訓(xùn)需求信息 獲得廣泛的信息內(nèi)容 ， 影響培訓(xùn)需求信息是否全面的 主要因素 ；提煉 、 歸納 （ 資料信息歸納表 ） 。 信息的主要 來(lái)源 ：領(lǐng)導(dǎo)層；部門；外部；內(nèi)部個(gè)人 。 信息的主要 內(nèi)容 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 面談法 ：非常有效的需求分析法； 優(yōu)點(diǎn) （ 面對(duì)面交流 ， 充分了解信息；互相信任；認(rèn)識(shí)不足 ， 激發(fā)培訓(xùn)熱情 ） 和 缺點(diǎn) （ 時(shí)間長(zhǎng) ， 影響工作；掌握技巧 ， 以了解其真實(shí)意圖 ） ； 方法 （ 個(gè)人面談 —— 一對(duì)一 、 正式或非正式；記錄概要 ， 事后整理；集體會(huì)談 —— 不涉及缺點(diǎn)和隱私 ， 專門人員進(jìn)行會(huì)議記錄 ） ；面談之前都要詳細(xì)準(zhǔn)備面談內(nèi)容 。 重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法 ：熟悉問(wèn)題的員工代表 （ 條件：代表性和了解情況 ） ；成員不宜太多 （ 812名 ） ； 優(yōu)點(diǎn) （ 時(shí)間和費(fèi)用較面談法少；討論后的需求信息更有價(jià)值 ） 和 缺點(diǎn) （ 對(duì)協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式 ， 沒(méi)人說(shuō)出真實(shí)想法；成員選取會(huì)極大地影響培訓(xùn)效果 ） ； 實(shí)際操作步驟 ：培訓(xùn)對(duì)象分類 （ 共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領(lǐng)導(dǎo)人參加 ） —— 安排會(huì)議時(shí)間及會(huì)議討論內(nèi)容 （ 會(huì)議前準(zhǔn)備提綱 ） —— 培訓(xùn)需求結(jié)果整理 。 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 工作任務(wù)分析法 ： 非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法 ，結(jié)論可信度高；依據(jù) （ 工作說(shuō)明書 、 工作規(guī)范或工作任務(wù)分析記錄表 —— 設(shè)計(jì) ） ；工作盤點(diǎn) （ 有助于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人安排訓(xùn)練活動(dòng)的先后次序 ） 觀察法 ： 最原始 、 最基本的需求調(diào)查工具之一 ；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員；不適宜：技術(shù)人員和銷售人員； 優(yōu)點(diǎn) （ 親自接觸 ， 直接了解 ） 和 缺點(diǎn) （ 時(shí)間長(zhǎng)；培訓(xùn)者對(duì)工作的熟悉程度和主觀偏見(jiàn)會(huì)影響觀察效果 ） ；設(shè)計(jì)觀察記錄表 ， 核對(duì)細(xì)節(jié) 。 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 調(diào)查問(wèn)卷 ：較常用的一種