【文章內容簡介】 Ａ類管理，用尺去測量磨損、拉伸度，提前更換。 TFTM在生產準備中，曾經投入一千多萬用于 BACKUP。我們即使不能完全復制，但也應根據(jù)廠情適當借鑒。 （二） BACKUP管理 針對所有 BACKUP設備， TFTM編制有專用的作業(yè)指導書，并每月進行一次設備試生產確認。下面是其案例圖： ? 從一則小故事認識 TPM 一個日本朋友在和我討論 TPM的時候，給我講了一個非常有趣和簡單的故事。他說：我們很多人都買過自行車，一般人買過自行車后，就是騎。然后呢，可能車子是剛買的，很多地方需要調整，一般人可能因為忙而忘記了，有的找修車的地方調整了。于是繼續(xù)騎，然后車子壞了，到車鋪修。另外一些人，他們很珍惜自己的車，買來后就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但還是仔細看了，知道了那些地方需要定期注油，那些地方需要定期擦干凈。他們自己調整新車，使其性能達到最好。騎一段時間后自己保養(yǎng)，自己注油，根據(jù)輪胎狀況自己打氣，不至于像上邊第一種那樣，等輪胎沒氣了，再去車鋪打氣，一打就像想打個飽。最后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又問我是那種人，我豪不猶豫的說是第一種。然后他讓我回憶，在我的那些同學中，是不是有的騎了一兩年，看起來還很新，有的人半年就很破了，我說是的。然后他說：好了，這就是一個人的 TPM。 七、 TFTM的自主保全與裝焊車間的九項目點檢 （一）自主保全 制造部門 保全部門 生技部門 專業(yè)保全 （以保全為主體） 向可動率 100%發(fā)起挑戰(zhàn)！ 技術員室 最佳的 “ 生產本身的保全活動 ” （ ※ 所有部門成為一體所組建的保全活動系統(tǒng)） TPM活動 理想的職場 ? 朝氣蓬勃的職場 ? 能創(chuàng)造利潤的職場 ? 實現(xiàn)自我價值的 職場 自主保全 （以制造為主體） 追求 “ 零故障 ” ！ 杜絕細微缺陷！ ① 人才培養(yǎng) ? ② 提高職場能力 自主保全的必要性 自主保全的基本思路 突發(fā)停止 頻發(fā)停止 通過活動學習保全技術、消除故障因素 制造部門全員參加 1 29 300 （海因利希法則） 自主保全的定義 —— 由制造部門實施的點檢、維護、簡單的零部件更換、處理 ? 近年來，制造部門的設備知識及 制造技術呈下降趨勢。 ? 保全人力資源不足 ? 生產率及質量下降、成本增加 ? 制造、保全技術再教育的必要性 ? 自主保全的展開 自主保全 專業(yè)保全 按步驟實施自主保全 自己的設備靠自己照料！ 零目標 細微缺陷 步驟N o . 項目 　 　　目 的 　　　　　實施要點 示例1 初期清潔 ? 細微缺陷的徹底排除 ? 徹底的設備清潔 　 9P? 歸納問題 ? 故障識別與圖示化（定量化）? 增強對設備的了解 ? 主動學習恢復復元、保全技能2 發(fā)生源、困難 ? 分析細微缺陷的發(fā)生原因 ? 發(fā)現(xiàn)細微缺陷（F 單分析） 10P部位對策 ? 清潔 ? 困難部位對策 ? 學習掌握改進技能 　～12P3 制作自主保全 ? 制作維護管理基準 ? 制作可行的暫定基準 13P暫定基準 ? 設備的可視化 ? 細微缺陷的可視化 14P（蓋板類局部、極小化、透明化）4 總點檢 ? 防止設備故障與不良的再發(fā) ? 掌握真正的原因（加工點分析等） 15P? 磨損、劣化的恢復與改良 ? 進一步了解設備 16P（分解整備技能的實踐）5 自主管理 ? 維護管理措施與改進 ? 重復維護管理循環(huán) 17P? 自主保全體制的確立 ? 推行可視化管理 　～19P自主保全的實施步驟 （二）裝焊車間的九項目點檢 八、預知保全 豐田工廠對預知保全有自己的理解，充分體現(xiàn)了預防保全作業(yè)的理性化。下面這個外鏈案例，充分體現(xiàn)了 TFTM預知保全的精髓。 自主保全之預知保全 專業(yè)維修之預知保全 九、維修與保全的分工 為了把主動性維修落到實處， TFTM各車間普遍設置了中班，中班錯班 3小時工作。 中班與 A、 B兩個班（ A值、 B值）的作業(yè)區(qū)別是，前者以主動性預防保全為主，如設備日常保養(yǎng)、定保、改善等；后者主要陪產，維持設備生產運行。點檢則各自都有自身的點檢作業(yè)內容。 安排中班作業(yè)之前，各車間也普遍被故障困擾，深感維修人員不足。但隨著對預防保全重要性的認識，開始認知： １、中班運行有利于把主動預防做實，把長期想做又做不了的事，“咬牙”做起來。 ２、有助于人員作業(yè)內容分工和具體化，維修、保全各負其責，調動維修二線人員的作用，提升人員利用效率。 從中班開始作業(yè)后，各車間普遍嘗到甜頭。隨著被動性維修和主動性預防的結合開展，開動率逐步得到提升。保全人員節(jié)假日也基本能得到休息。 十、運用海因利希法則解決小停臺問題 目前，各車間小停臺（ 10分鐘以內）都比較多，個別車間小停臺更成為難于治理的痼疾。 小停線在 TPM理念中，是重要浪費之一。當積累到一定程度，就會對生產構成實質性影響。 從表層分析，導致大量小停臺出現(xiàn)的原因，按照經驗大致有： １、車間反應設備數(shù)量過多，而人員少，已經非常忙碌，無法安排有效的保養(yǎng)和檢修。 ２、設備基礎狀態(tài)管理存在問題，小缺陷、不完好點多，造成設備狀態(tài)不穩(wěn)定。 ３、操作人員正確作業(yè)與合理養(yǎng)護。 ４、現(xiàn)場有序管理，如零部件、物流等與設備的干涉。 ５、維修的有序管理，維修工人的快速反應等。 ６、設備的先天不良。等等。 （一）小停臺現(xiàn)狀分析 實際上，如果按照上述發(fā)散思維的方法，我們就會覺得如同一團亂麻，難于梳理和找到出路。 而日本豐田提出的 1:29:300的理念，從本質上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。 豐田把事實故障的形成分成三個層級，即不良、小停機、故障。如下圖所示。 故障 （二）看看日本豐田的觀點 小停止 不 良 潤滑不好、灰塵、飛濺、松動、震動、高溫、潮濕、干涉、操作不當、過載、電源不平衡、零部件缺損、滲漏、測量不準、雜物等等。 300 29 1 不良控制不好會俘出水面，變成小停止或故障 其主要內涵為： １、認為設備首先是存在許多不為我們注意的不良，如果控制不好這些不良，那么就會逐步變成小停線，而小停線控制不住，就會演變成大故障。 ２、按照統(tǒng)計規(guī)律，認為１個故障后面，有 29個小停線（ 30個大小故障）， 300個潛在的不良。 ３、要控制實際故障，必須發(fā)動車間所有操作工人和維修人員，從不良和缺陷做起，查找和發(fā)現(xiàn)不良并予以改善。 這個理念恰恰體現(xiàn)