【文章內容簡介】 ，從 1962年 2月起，豐田展開了系列“破壞性試驗”宣傳： ? “海濱之虎 ——光環(huán)” ? “空中飛車 ——光環(huán)” ? “猛撞油桶 ——光環(huán)” ? “懸崖滾落 ——光環(huán)” ? 之后，光環(huán)轎車成了“堅固、耐用的車”。 優(yōu)秀企業(yè)市民： 豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段來解決各種公益問題，尤其是在交通問題上。 ? 設立“豐田交通環(huán)境保護委員會”； ? 在國內首次修建了人行道橋； ? 開發(fā)大區(qū)域交通控制系統(tǒng)，捐贈給政府； ? 協(xié)助政府機關所在的街道制定只通行小型面包車的制度； ? 每年以幼兒園為對象進行交通安全宣傳活動； ? ┉┉┉┉ 由此，豐田樹立起了愛國愛民，取之于民、用之于民的好形象！ 豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現： ? 建立“新豐田會館” ——請人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛豐田； ? 積極參加各種社區(qū)活動、訂貨會、博覽會等 ——增進與公眾的感情交流； ? 開辦汽車駕駛學校 ——“掌握駕駛技術的人越多，潛在的需求者就會越多”； ? 贊助超級足球賽事“豐田杯” ——擴大公司在球迷中的影響； ? 啟動“社會貢獻委員會” ——開展各種社會貢獻活動。 促銷工具： ? “優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具” ——豐田銷售人員不可動搖的推銷原則 ? 豐田汽車很注重推銷工具的使用，公司銷售人員常用的小工具大體可分為兩種： （ 1）、豐田銷售公司專為銷售人員而制造的。 如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊、技術說明書、價目表、車輛性能比較表、銷售統(tǒng)計圖表、用戶統(tǒng)計資料、推銷手冊、剪報資料、以及印有商標和標語的小禮品等。 （ 2）、銷售人員本人根據自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自由發(fā)揮，準備一些利于自己推銷風格的小工具，并與意向顧客建立經常性聯系。 主要有：名片 （ 正式用、接觸顧客時用、對方不在家時用 ）、 汽車價目表 （ 本公司價目表、競品價目表 ）、 親筆推銷信、買主名單一覽表、各種汽車比較表、統(tǒng)計資料和圖表、介紹信、報紙剪貼、小禮品 （ 答謝、慰問、道歉時用 ） 等。 第四篇：豐田管理 豐田的管理模式 “球隊型”組織 “舶來品”制度 “挑戰(zhàn)計劃” 全球人事制度 豐田的超速管理模式 管理12要訣 一、管理 12要訣： 管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者 更經濟地推動管理目標施行，建立不浪費資源的作業(yè)體系，同時也為了使作業(yè)體系能夠運作的更為有效率。 為了設定的目標值，優(yōu)先處理重點項目，根據實際分析數據，了解項目背景，以重點導向來積極推動管理循環(huán) 管理不是問題的善后處理，是找出不良現象的真正原因且能解決。 1 2 3 4 管理并非管制 管理是為了更高效運作 管理是擇重先行 管理是現象內因的管理 一、管理 12要訣： 管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補救，而是防患于未然的事前管理。 QCD主管根據質保的標準，確立防患于未然的體制，并由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設計等前序部門提出所需的事項。 管理特性受過程支配，目標代表所有結果，無論成與敗，都要看過程管理的優(yōu)劣而定。 為完成目標值，按計劃實施后，檢查確認結果， 針對達成率、生產效率或投資效率做 多方面的考評、反省。 5 6 7 8 管理是防患于未然 管理是 QCD主管的過程控制 管理是結果與原因的管理 管理是對“三率”的考評 注： QCD即 Quality品質、 Cost成本、 Delivery交貨期。 一、管理 12要訣： 管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法 ，運用分析數據做出判斷，以更有效率地進行經營運作。 在吸取失敗的教訓之后，重新制定操作標準及程序，確立一個標準化章程，避免失敗再次發(fā)生。 管理者的工作目標都必須通過下屬才能實現，上司目標的完成完全是靠下屬努力的結果。 管理就是當部門難以獨立解決問題時召集關系部門，確認項目、分配對策、調整服務機能，系統(tǒng)協(xié)作。 9 10 11 12 管理要有明確的目的 管理就是防止重復犯錯 管理是督促和協(xié)助下屬 管理就是系統(tǒng)協(xié)作 二、“球隊型”組織： ? 豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企業(yè)內不僅保持著等級制度，而且在權力委托、政策決定、傳達及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進行。 ? 豐田從 20世紀 80年代后半期開始，便告別了那“過時的組織結構”實現了向“為了成功的組織”的轉變。 三、“舶來品”制度： ? 1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經。 ? 1953年 2月，“好產品，好主意”的全員改善活動拉開了帷幕。 ? 最初的一年，收到各方面的改善僅僅 183件； ? 到 1955年，達到 1000件； ? 到 1965年，達到 10000件； ? 從 1968年至 1980年，共征集改善建議 430多萬件。 ※ 無止境的全員改善 ?周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也。” ?治國如此，辦企業(yè)亦然！ ——這也是豐田改善制度所追求的境界。 ? 全員改善活動充分調動了職工的積極性和工作熱情，又營造了團結友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開支。 四、“挑戰(zhàn)計劃”： 三項改革 五大主題 人 挑 戰(zhàn) 計 劃 才 “挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結構變化為基礎，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標是“建立一 個擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時充 滿活力地進行工作“。 三項改革： 第一 –提高骨干職員的積極性、生產效率和重新審視人才培養(yǎng)的結構； 第二 –對事務技術人員的工作方法和思想意識的改革； 第三 –組織、管理上的改革。 五大主題： 一、消除論資排輩的要素： ? 將科長及以上級別管理人員的工資體系改為成果主義；年齡和工作時間不與待遇和晉升掛鉤； ? 停止 6級業(yè)務能力工資的考核點； 二、以普通員工為前提進行培養(yǎng)和有效利用： 專門人才的培養(yǎng)： ? 具有很強的專業(yè)能力； ? 具有能夠自行設計課題并解決該課題的能力； ? 具有推動事業(yè)發(fā)展的領導能力； ? 具有能夠以世界為舞臺有效發(fā)揮作用的意志和實行能力。 五大主題： 三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責任： ? 由對部下的“適應性評價制度”，轉向追問上司如何培養(yǎng)部下的責任； 四、建立起新型經理的形象： ? 針對經