【文章內(nèi)容簡介】 落實成本目標(biāo) ， 不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標(biāo) ， 而且要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo) 。 2． 開支的審查和批準(zhǔn) ， 特別是各種費用開支 ， 即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準(zhǔn) ， 事中監(jiān)督和事后審查 。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責(zé)任 。 3． 簽訂各種外包 (如勞務(wù)供應(yīng) 、 工程分包 、 供應(yīng) 、 租賃等 )合同時 ， 一定要在合同價方面進行嚴(yán)格控制 ， 包括價格水準(zhǔn) 、 付款方式和付款期 、 價格補償條件和范圍等 。 三、成本跟蹤和診斷 （一） 成本狀況分析 （二） 成本狀況評價 （三） 成本超支的原因分析 （四） 降低成本的措施 (一 )成本狀況分析 1． 分析的指標(biāo) （ 1） 工期和進度的分析指標(biāo) 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％ 或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ （ 2） 效率比 ， 這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似 ， 還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 。 （ 3） 成本分析指標(biāo) 。 對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 —計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 —計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 —實際成本 （ 4） 因素差異分析法 。 用它不僅可以確定實際和計劃的差異 ， 而且可確 定差異影響因素以及 它們各自的影響份額 。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預(yù)計勞動效率力 ／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ， 在一個項目中它們可以自由設(shè)計 。 對工程小組組長 、 領(lǐng)班 ， 要提供成本的結(jié)構(gòu) ， 各分部工程的成本＜消耗＞值 ， 成本的正負(fù)偏差 ， 可能的措施和趨向分析； 對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息 ， 主要包括控制的結(jié)果， 項目的總成本現(xiàn)狀 ， 主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析 。 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 某工程計劃直接總成本 2 557 000元 ， 工地管理費 和企業(yè)管理費總額 567 500元 。 工程總成本 3 124 500元 ， 則： 管理費分?jǐn)偮剩?567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進行了 60天 ， 已完成工程總價為 l 157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時14 350工時 ， 實際成本 l 156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。 詳細分析： 其中有一個分項工程 ， 模板為 30 000m2， 報價 900 000 元 ， 該分項工程施工的計劃工期 130天 ， 計劃工時 24 000小時 ， 平均投入 23人 ， 則： 計劃平均生產(chǎn)速度＝ 30 000m2／ 130天＝ 231m2／天 計劃勞動生產(chǎn)效率＝ 24 000小時／ 30 000m2＝ ／ m2或 1．25m2／工時 現(xiàn)該活動已工作 45天 ， 消耗工時 6 290小時 ， 直接成本花費 243 100元 ， 已完成工作量 8 500m2， 平均 189m2／天 ， 而本期完成 4 900m2， 工時消耗為 3 310工時 ， 則： 平均實際勞動生產(chǎn)率＝ 6 260工時／ 8 500m2＝ 0． 74工時／ m2 本期勞動生產(chǎn)率＝ 3 310工時／ 4 900m2＝ 0． 67工時／ m2 則該分項工程成本狀況為： 工期進度＝ 45天／ 130天＝ 35％ 工程完成程度＝ 8 500m2／ 30 000m2＝ 28％ 勞動效率＝ ／ ＝ ％ 實際總成本＝ 243 100 ( l+)＝ 297 044元 實際工程價格＝ 30元／ m2 8 500m2＝ 255 000元 則該分項工程已盈利潤＝ 255 000297 044＝ 42 044元 由于該分項工程單位成本＝ 297 044元／ 8500m2＝ ／ m2 而報價僅 30元，則每單位工程量虧損 ，虧損的進一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞動工時消耗 )。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。 某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年 8月 31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 ① 工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加 343 000元 ② 實際成本額 3 574 71O元 ③ 計劃成本 (新計劃 ) 3 206 729元 ④ 完成原投標(biāo)工程價 2 997 128元 。 (2)經(jīng)營成果 絕對差 差異率 (比工