【文章內(nèi)容簡介】 做完了，專案做完了，預(yù)算就要歸零收回。 第六單元 計劃專案預(yù)算制度 （二）年度總預(yù)算的內(nèi)容 四大關(guān)鍵重點： 總預(yù)算涵蓋這四大部門，前三大部分產(chǎn)生預(yù)估損益表，然后預(yù)估損益表結(jié)合資本支出，產(chǎn)生預(yù)估資金負債表跟預(yù)估資金運用表。 PPBS就是部門預(yù)算制，所以預(yù)算絕對不是財會部門編的，是各部門編預(yù)算。 損益表的架構(gòu)內(nèi)容： 銷貨收入 銷貨成本 =銷貨毛利 管銷費用 =營業(yè)凈利 業(yè)務(wù)單位負責(zé)編營收預(yù)算，業(yè)務(wù)主管要根據(jù) 結(jié)構(gòu)業(yè)績目標 編。 營收目標要根據(jù) 業(yè)務(wù)部門 整理出來結(jié)構(gòu)業(yè)績目標來制訂。 成本預(yù)算之一：成本預(yù)算也是根據(jù)結(jié)構(gòu)業(yè)績目標表來制定的，因此 這樣的建構(gòu)的預(yù)算制度叫做 標準成本制 。 成本預(yù)算之二：成本預(yù)算由會計來抓，預(yù)算只是這中間的一個環(huán) 節(jié)而已，最后匯總的是會計。 產(chǎn)銷流程圖： 銷 售 預(yù) 估 生 產(chǎn) 計 劃 物 料 需 求 庫 存 盤 點 采 購 計 劃 采 購 入 庫 生 產(chǎn) 出 貨 收 款 BOM IQC 發(fā)料 IPQC OQC QA 共同費用：不容易分攤的費用。 部門費用：能歸屬明確的費用，分成部門行政費用和專案費用。 部門的行政費用指的是部門的固定支出，固定支出指的 是部門薪資、保險（保險指的是勞健保費用）、退休金 和交通費的等。 專案費用：依年度計劃執(zhí)行的支出 資本支出：非費用項的支出；屬于資產(chǎn)的購置和資材購置的資本支出。 資材購置的支出：所買的原物料、零組件、半成品或成品 資產(chǎn)采購的支出：設(shè)備 辦公、電腦、機器設(shè)備和儀器、 不動產(chǎn)、車輛等。 資本支出的意思就是說，非費用項的支出。 資本支出的定義是屬于資產(chǎn)的購置和資材購置的資本支出。 （ 1）資產(chǎn)購置的支出 公司所買的原物料、零組件、半成品或是成品，一律叫做資材。 （ 2）資產(chǎn)采購的支出 公司的設(shè)備稱之為資產(chǎn)采購的資本支出。設(shè)備包括很廣，比 如說辦公設(shè)備，電腦設(shè)備，機器設(shè)備，儀器設(shè)備。還有不動產(chǎn)， 車輛設(shè)備等一些因為它是資產(chǎn)所以它會影響資產(chǎn)負債表。還有 因為它要花錢，就會跟現(xiàn)金流程有關(guān)系。 類別 / 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 上期結(jié)轉(zhuǎn) 收入 應(yīng)收賬款 現(xiàn)金 應(yīng)收票據(jù) 其他 小計 支出 應(yīng)付賬款 應(yīng)付費用 應(yīng)付票據(jù) 小計 余額 對策 還款 轉(zhuǎn)存 借款 融資 本月結(jié)余 資金是要安全 損益是決定我們的存亡 資產(chǎn)負債表決定合理 第七單元 部門年度目標與計劃的必要性 第八單元 年度目標的來源 第九單元 目標計劃編擬的原則 第十單元 年度目標計劃的展開 第十一單元 部門年度計劃的編擬（內(nèi)容包括） 第十二單元 目標與計劃的管理重點與修正辦法 部門年度計劃編擬 （一）承上啟下的機制 任何一個部門主管，在組織的角色運作上面，必須做到 承上啟下 。 “ 承上 ”就是要承接總目標，要去了解主管的期望。 一個管理者最重要的工作層面是去承接、實現(xiàn) CEO對這個企業(yè)所設(shè)立的期許和目標。 “ 啟下 ”就是要把承接總目標相關(guān)目標和了解主管的期望，加上我們的自我改善。 讓團隊清楚的知道他應(yīng)該做些什么事，如何去做，工作的目標方向在哪里？ 第七單元 部門年度目標與計劃的必要性 （二）團隊共識的依據(jù) 因為有了共同目標和計劃，全體的人員在行動的方向上，就不會各行其是。第二個重點在于能夠形成團隊的共識。 （三）授權(quán)管理的工具 信賴就會授權(quán)，不信賴就不會授權(quán)。 授權(quán)管理的定義就是因為有了目標計劃，所以上位者就會知道干什么，因此就會比較信賴員工。 成功上班族三原則： 第一個原則，一定要知道公司或者主管他們要什么，即目標 第二個原則，一定要讓公司或者主管知道我們要做什么，即計劃 第三個原則，一定要讓公司或者主管知道我們做了什么，即報告 （四）考評依據(jù) 考評部屬一定要有依據(jù)，懂得做績效管理的公司，一定很清楚的會有KPI值。 KPI值源自于目標跟計劃。 目標計劃就是 KPI值的依據(jù) 目標計劃就是 KPI值的來源 目標計劃就是 KPI值的關(guān)鍵 （五）管理循環(huán)的落實 管理循環(huán)：凡事都要養(yǎng)成做計劃的習(xí)慣，有 計劃之后，一定要按照計劃忠實的執(zhí)行。 這兩者有了之后才能夠去檢視， 這是一個檢討，追蹤查核的動作。 Plan 計劃 Do 執(zhí)行 Action 改善 行動 Check 檢查 Objective 目標 （一）承接總目標中跟你“相關(guān)”的目標 承接總目標中跟你、你部門相關(guān)的目標 總目標是大家一起來，而不是某一個部門在做的事情 相關(guān)目標就是說，跟我的部門有關(guān)的，一定會成為我目標的來源。 （二）了解主管期望 主管不一定都是指 CEO，各位是部級主管的話，上頭可能還有協(xié) 助，還有副總，也可能總經(jīng)理 ，也可能是董事長，你的 CEO可能 是總經(jīng)理，可是你要了解董事長的期望；要了解協(xié)助的期望；要 了解副總的期望。 （三）自我改善 人之所以會成功，是因為自我改善的意識非常強。一個人如果滿 足于現(xiàn)狀的話，這個人就不會進步了。 第八單元 年度目標的來源 （一）具體化 一定要盡量的 條例式 地表達，盡量的 表列式 的表達，而不是全然的文章的敘述地表達。 （二）數(shù)據(jù)化 數(shù)據(jù)化叫作量化，就是在具體化的內(nèi)容里面，一定要包含數(shù)字或者是金額，或者是百分比。如果全部都涵蓋是最好，但不是每一項都會三者全部出現(xiàn)。 （三）時程化 時程化指的就是 時間 。意思就是在具體化內(nèi)容表達里面，一定要包括 日期 或者是包含工作 天數(shù) ，即使不容易量化的話，這個時程化絕對跑不掉。 第九單元 目標計劃編擬的原則 第十單元 年度目標計劃的展開 公司總目標 布達 說明 部門目標 布達 說明 單位目標 單位計劃 部門計劃 發(fā)表 研討 公司總計劃 和總預(yù)算 發(fā)表 研討 布達 說明 個員目標 個員目標 研討 發(fā)表 （一）年度檢討之得與失 得 —— 在本年度作業(yè)上，有哪些成就或者是有哪些成功的地方 失 —— 還有那些有待改善的重點 目標的三個來源：承接總目標，了解主管期望，自我改善。 失就是目標來源的第三個重點 —— 自我改善。 得跟失表達三個原則： 具體化 數(shù)據(jù)化 時程化 第十一單元 部門年度經(jīng)營計劃書的編擬 （二）環(huán)境分析 部門主動的年度計劃，看三個地方。第一個就是環(huán)境分析， 第二個，執(zhí)行計劃，第三個，預(yù)算。 環(huán)境分析要分成兩個大的部分： 第一個是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，指的就是企業(yè)內(nèi)部資源的評估。 內(nèi)部資源的評估包括人力、物力與資訊力的評估。 第二個是外部環(huán)境，指的就是外部環(huán)境的情資的搜集， 即資訊的搜集。 1）人力 要評估團隊成員，他們的條件夠不夠，叫作 質(zhì) 。還有團隊的運作需不需要增加人員，或是整個工作量會不會超過，那就是 量 。需不需要增加人員，一般稱之為 人力編制 夠不夠。判斷人力編制夠不夠，要學(xué)會做 工作分析 。根據(jù)很合理的推算叫作工作分析。 工作分析的評估方法： 每一個工作崗位每周、或者每月的總工時 =項目 工作項目 每一項工作的數(shù)量每一個數(shù)量要花多少工作時間（工