【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)業(yè)外移、景氣衰退、 WTO的競(jìng)爭(zhēng)，傑克和他的老闆都不去想它，他們只想用６ sigma的心與術(shù)改造公司。 凌晨２點(diǎn)走進(jìn)家門，傑克看到手錶上的數(shù)字，想到老婆昨天還不斷叮嚀「賺錢有數(shù)，健康要顧」，好像已經(jīng)預(yù)知到這幾天會(huì)等無人似的。 參加「盟主 (Champion)」課程之前，有人恭喜他要成為公司的品質(zhì)大師了，但也有人開玩笑地說「會(huì)不會(huì)結(jié)業(yè)後就變成了武林盟主」。其實(shí)，他自己倒覺得應(yīng)該是「黑夜傑克」比較適合。這幾天，傑克一直在思索如何將６ sigma導(dǎo)入公司才不會(huì)引起反彈。因?yàn)槁犝f美國(guó)奇異公司推動(dòng)６ sigma後，在 1998年底就為奇異創(chuàng)造了 ，奇異董事長(zhǎng)威爾許 (Jack Welch)認(rèn)為是６ sigma永久改變了奇異。而大老闆希望藉由他這次的充電回來，能給公司和員工注入新的價(jià)值和生機(jī)。 黑夜傑克的信念 ? 「人才培訓(xùn)該如何做？」傑克私下評(píng)估過，以公司現(xiàn)在的規(guī)模和營(yíng)運(yùn)，還有大環(huán)境的改變，廠商關(guān)門的關(guān)門，外移的外移，許多量產(chǎn)的大訂單都轉(zhuǎn)向?qū)Π度チ恕２恢蝗绱?，中?guó)大陸這兩年也吹起６ sigma風(fēng)，當(dāng)?shù)氐耐馍?、臺(tái)商還有中資機(jī)構(gòu)，也已經(jīng)訓(xùn)練出不少６ sigma人才。眼前的狀況，已經(jīng)不能再猶豫了。傑克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級(jí)大企業(yè)一樣培養(yǎng)從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點(diǎn)像是在小廟裏供大菩薩，不只成本太高，時(shí)間上也不容許。何況他認(rèn)為，６ sigma之所以能夠順利推動(dòng)，不是光靠老闆的睿智和有力的支持就可以，還要加上員工的意願(yuàn)、技術(shù)和能力的配合，更重要的還有經(jīng)濟(jì)上的考量。 因此傑克決定暫時(shí)不要黑帶大師 (Master Black)，公司只要採(cǎi)用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問就可以了。 黑夜傑克的信念 ? Y=f(x)，傑克思慮停留在這個(gè)公式上。換一個(gè)角度想想，如果說 Y指的是公司，那麼 f應(yīng)該就是人，而 (x)代表的是什麼呢？又如果， Y代表「人」 , f就是身體、血液，那麼 (x)指的應(yīng)該是人的心智模式、理念、信仰和價(jià)值觀。傑克已經(jīng)知道 (x) 在組織中代表的是什麼了。 「企業(yè)文化」，所謂改革的狂熱份子、價(jià)值信念的忠實(shí)信徒，一種不用寫在臉上，但是外人可以看得到、感受得到的東西。任何一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人或管理者要會(huì)用心去經(jīng)營(yíng)和塑造的「組織靈魂」。 傑克終於知道了，他應(yīng)該先在公司 COPY出更多的６ sigma信徒，共識(shí)絕對(duì)是的成功關(guān)鍵。 黑夜傑克的信念 ? 此時(shí)，傑克的心愈來愈明白，顧客聲音(Voice of Customer)，６ sigma所揭櫫企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵就在於此。從經(jīng)營(yíng)者的理念到員工的信仰價(jià)值，顧客是企業(yè)生存的「始」和「終」，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切。一個(gè)之所以能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織，並非擁有好的組織型態(tài)或超強(qiáng)的行政技巧，而是在於「信念」的力量，以及信念對(duì)於企業(yè)全員的吸引力。因此一個(gè)組織想要生存、成功，就務(wù)必要有一套完整的信念做為一切政策和行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。６ sigma的公司擁有一套大家都可共同遵循的核心價(jià)值觀念，一種我們公司就是要這樣做的想法。 黑夜傑克的信念 ? 更重要的是，６ sigma的企業(yè)有一套完整周密的方法和過程，來獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價(jià)值、滿足顧客需求的流程。不僅如此，明確的績(jī)效衡量方式和標(biāo)準(zhǔn)，讓員工願(yuàn)意努力和付出。 DMAIC的管理過程和一套完善且成熟的軟體，包括訓(xùn)練課程、 IT應(yīng)用軟體，使員工不會(huì)無所適從，可以安心地進(jìn)入。 企業(yè)所創(chuàng)造的一個(gè)封閉環(huán)圈系統(tǒng)，處在這個(gè)系統(tǒng)中，每個(gè)人都可靠著內(nèi)部各項(xiàng)流程的衡量得到刺激自主改變，而外部的回饋，讓企業(yè)獲知是否達(dá)成目標(biāo)、維持在正確的路上。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)的原動(dòng)力，如果景氣影響了你的企業(yè)，何不藉機(jī)讓員工充電，也正好有時(shí)間在公司裏架設(shè)６ sigma的封閉環(huán)圈系統(tǒng)，準(zhǔn)備等待黎明時(shí)的衝鋒陷陣。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 早期臺(tái)灣企業(yè)承襲日風(fēng)，受到日本式管理影響甚深大，不論是推動(dòng) CWQC(Company Wide Quality Control)、 QCC(Quality Control Circle)、 TQC(Total Quality Control)或者 TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培訓(xùn)等等，所有的訓(xùn)練也都深入組織層級(jí)，像美國(guó)那種跨越部門和空降的專案經(jīng)理人制，因國(guó)情和文化的差異，往往為了一個(gè)單純的績(jī)效考核和回饋獎(jiǎng)勵(lì)的不公，造成重大衝擊和傷害，阿里伯就是一個(gè)典型的案例。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專業(yè)技術(shù)能力以及一些統(tǒng)計(jì)技術(shù)能力的不足，影響到他們對(duì)目標(biāo)衡量和各階段製程的管控失效。他除了擔(dān)心年事已大，重新學(xué)習(xí)會(huì)力不從心之外，也不了解６ sigma的專案管理方式會(huì)在部門裏造成多大的刺激。因此，當(dāng)小馬處長(zhǎng)提出６ sigma 時(shí)，他的直覺反應(yīng)就是「抗拒它、能推就推」。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 不管外國(guó)的月亮圓或缺，我們還是要塑造出一個(gè)員工可以接受的環(huán)境，找出最適和最佳的６ sigma 推動(dòng)方式。心理學(xué)家貝克 (Ernest Becker)發(fā)現(xiàn)人是被二元論所驅(qū)使的，一方面他會(huì)希望成為團(tuán)體裏的馴順的一份子；同時(shí)又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。 做為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)是塑造及維持整個(gè)組織的顧客價(jià)值共識(shí)，給員工舞臺(tái)，讓他們有能力做最好的績(jī)效表現(xiàn)。人類因有夢(mèng)想而偉大，但切記築夢(mèng)踏實(shí)，邁向６ sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達(dá)到顧客滿意；才能在第三階段的目標(biāo)完成永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 ? 你準(zhǔn)備好了嗎？ 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 以下，針對(duì)奇異公司的６ Sigma特徵，說明導(dǎo)入的標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略： ■ 從上層展開革新，提出一套類以「適者生 存」的定律，只留下最需要的，其他的都得 走路。 ■ 高階主管親自參與，並不厭其煩地宣導(dǎo) 6 6Sigma理念。 2. 全面顧客滿意導(dǎo)向 ■ 所有專案管理必須先定義顧客需求，並檢測(cè) 專案完成 ,是否達(dá)成顧客需求？ 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 3. 關(guān)鍵流程的革新與管理 ■ 針對(duì)不同顧客需求，認(rèn)定有最適當(dāng)流程 管理 , 因此品 質(zhì)有問題或顧客不滿意，就須確認(rèn)關(guān)鍵流程合理性及 其流程品質(zhì)特性與條件參數(shù)的適當(dāng)性。 4. 全面一貫性的數(shù)字管理 ■ 塑造６ Sigma成為全員之共同語(yǔ)言。 ■ 每一專案、每一流程、每一工程、每一作業(yè)及每一 產(chǎn)品都以６ Sigma來衡量其績(jī)效。 ■ 每一專案的成效，除了要達(dá)到６ Sigma目標(biāo) ,還要達(dá)成 明確的結(jié)果目標(biāo)，即省多少金額、增加多少產(chǎn)能量 及顧客滿意後增加多少訂單量等等。 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 5. 知行合一的全員教育訓(xùn)練 ■ 專案指導(dǎo)者、專案管理者及專案執(zhí)行者，需一面教 育訓(xùn)練，一面推動(dòng)專案。 ■ 要有認(rèn)為專案未能成功，其主要理由可能是參與專 案者，未能給予適當(dāng)品質(zhì)技術(shù)的訓(xùn)練。 6. 專案管理模式 將專案管理針對(duì)不同主題，分為 DMAIC及 DMADV兩 類。所謂 DMAIC係針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品