【文章內(nèi)容簡介】 質(zhì)管理所能達成的改進水準。 ● TQM的陷阱 ●六標準差解決方案 缺乏整合 企業(yè)與個人的『底線』 領(lǐng)導層冷漠 領(lǐng)導層帶頭衝 31 Six Sigma 服務更具挑戰(zhàn)性 ●無形的工作流程 ●工作流和程序的演進 ●缺少事實與資料 ●欠缺搶先 32 讓 Six Sigma 適用服務業(yè)務 ●服務竅門一：從流程著手 ●服務竅門二：精確鎖定問題 ●服務竅門三：善用事實與資料減少模稜兩可 ●服務竅門四：別過度強調(diào)統(tǒng)計數(shù)字 33 製造業(yè)的挑戰(zhàn) ●製造業(yè)挑戰(zhàn)一：眼光放遠 ●製造業(yè)挑戰(zhàn)二：不能只求過關(guān)而是要有改進 以 ISO9000最為流行 阻礙了許多公司的改進努力。 ●製造業(yè)挑戰(zhàn)三：調(diào)整工具配合你的製造環(huán)境 34 讓 Six Sigma產(chǎn)生最大效果 ●要懂得選擇、運用和調(diào)整六標準差的 方法和觀點，以配合公司之需和條件。 ●在新千禧年，聆聽顧客的公司才最有可 能長期生存和成功。 ●全面品質(zhì)管理在許多公司敗北的主要原 因為企業(yè)領(lǐng)導階層承諾不足。高階經(jīng)理 人是『坐而言』，而非『起而行』。 35 Six Sigma行動步驟 確認核心流程 與關(guān)鍵顧客 界定顧客需求 衡量現(xiàn)有績效 排定改進措施的 優(yōu)先順序，並分 析、執(zhí)行 擴充並整合 六標準差系統(tǒng) 36 Six Sigma行動步驟的優(yōu)勢 ●清楚了解企業(yè)其實是個連結(jié)顧客與流程的系統(tǒng)。 ●有助做出較明智的決定並善用資源，以從六標準差改進 方法獲取最大的成效。 ●改進周期較短；多虧了好的第一線資料及正確的專案選 擇。 ●能以更精確的方法檢驗六標準差獲利－－無論是就金錢 、誤差、顧客滿意或其他衡量而言。 ●能建構(gòu)更堅固的基礎設施以支持變革和維持成效。 37 衡量現(xiàn)有績效 ●底線衡量－－量化評估當前／近期的流程績效。 ●能量衡量－－評估當前流程／成品達成要求的能力。這 些包括了所有流程的標準差分數(shù)，如此才能比較不同的 流程。 ●衡量系統(tǒng)－－以新的或更好的方法和資源，持續(xù)衡量以 顧客為重的績效標準。 38 排定改進措施的先後順序，並分析、執(zhí)行 ●改進的先後順序。以影響力及可行性來評估六標準差專 案的執(zhí)行潛力。 ●流程改進。解決方案專為解決特定的問題根源而設（亦 稱『持續(xù)』或『逐步』改進）。 ●全新或再設計的流程。創(chuàng)造新的作業(yè)或工作流程，以因 應新的需求、整合新科技，或是讓速度、準確度、成本 效益大幅增加等（亦稱為六標準差設計或業(yè)務流程再設 計）。 39 擴充並整合六標準差系統(tǒng) ●流程控制。衡量並監(jiān)控，以維持績效改進的成效。 ●流程的歸屬和管理。透過客戶心聲、行銷心聲、員工心 聲及流程衡量系統(tǒng)等來源，對支援流程進行跨功能監(jiān)督 。 ●回應計畫。能依關(guān)鍵資訊做出回應的機制，以便能調(diào)整 策略、產(chǎn)品／服務與流程。 ●六標準差文化。一個立志要持續(xù)更新的組織，將六標準 差主旨和工具融入日常業(yè)務環(huán)境的必要部分中。 40 擴充並整合六標準差系統(tǒng) ●準確、管道暢通的顧客回饋系統(tǒng)。 ●整合佳、無阻力的流程；工作接平順，生產(chǎn)線上下合作 無間。 ●即時衡量系統(tǒng)，能追蹤金錢流向以及主要作業(yè)的誤差、 變動，和關(guān)鍵性來源如原料的變化等。 ●精於匡正問題和促成改進－－是透過調(diào)校流程或是創(chuàng)建 全新的流程、產(chǎn)品、服務，以符合多變的顧客需求。 41 六標準差組織以六大主旨為核心 真誠關(guān)心顧客 憑資料和事實 管理 流程為重、管 理和改進 主動管理 無界限的合力 促進 追求完美但同 時容忍失敗 42 六標準差目標的三個層面 企業(yè)轉(zhuǎn)型 策略改進 解決問題 組織工作模式有了重大改變，別名【文化變遷】 。例如： ●創(chuàng)造顧客為尊的態(tài)度 ●更具彈性 ●放棄舊有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營方法 目 標 界 定 鎖定關(guān)鍵策略或營運弱點或機會。 例如： ●加快產(chǎn)品開發(fā) ●提高供應鏈效率 ●建構(gòu)電子商務的能力 改正高成本、重做或延誤等特定的問題。 例如： ●縮短申請的流程時間 ●降低零件不足的問題 ●降低過期交貨的數(shù)量 43 六標準差目標的三個層面 決定可行性離不開三個主要考慮因素： ※ 資源 ※ 關(guān)注 ※ 接受 44 通往六標準差行動步驟的坡道 確認核心流程與關(guān)鍵顧客 企業(yè)轉(zhuǎn)型 可做的選擇 ●將範圍限定在一到兩個核心流程 ●同時選出策略與解決問題的轉(zhuǎn)案 界定顧客需求 衡量現(xiàn)有績效 排定改進措施的優(yōu)先 順序，並分析、執(zhí)行 擴充並整合六標準差系統(tǒng) 策略改進 可做的選擇 ●確認會帶來大規(guī)模轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的事 件 ●將範圍限定在關(guān)鍵顧客（如新市 場、獲利最高的買方） ●同時動符合策略考慮的解決問題 專案 解決問題 可做的選擇 ●同時致力於核心流程與關(guān)鍵顧客 的界定 45 六標準差考慮的試行項目 ●企業(yè)領(lǐng)袖的傾向。 ●專案的選擇。 ●專案成員的組成。 ●小組召集人的選擇。 ●衡量方法 ●培訓設計與內(nèi)容（聽眾包括高階主管、 小組召集人、小組成員） ●培訓的後勤支持與課程安排 46 高階主管在六標準差的八項責任 ●找到強而有力的邏輯依據(jù) ●規(guī)畫並積極參與執(zhí)行 ●營造一個願景及『行銷計畫』 ●強力推薦 ●目標明確 ●責任共擔 ●衡量確實 ●昭告成敗 47 六標準差負責人的職責 ●設定在他責任範圍內(nèi)各改進專案的大目標，包括形成專案 的邏輯依據(jù)；並確保工作的進行與公司的優(yōu)先事項一致。 ●在必要時指導專案的方向和範圍，並核準更動。 ●替專案找尋（或交涉）資源。 ●代表小組參加領(lǐng)導集團會議並替小組請命。 ●協(xié)助撫平組員間或是與組外人員的爭議和重疊。 ●與流程擁有人協(xié)力，確保改進專案結(jié)束時工作能平順交接。 ●將流程改進獲得的知識運用在自己的管理工作。 48 六標準差教練 ●教練就是顧問，工作成敗的關(guān)鍵就在於要 能清楚的界定人們在專案與流程中的角色 ，以及介入的程度。 49 Six Sigma 負責人訓練 ● 前言 針對高階管理者，傳授其 Six Sigma 的策略方法，以明確每 一個專案、客戶及流程的焦點，並有效運用相關(guān)資訊，作為 目設定的依據(jù)。 ● 效益 Six Sigma改善的過程。 ，能針對 Six Sigma過程有所改變和 支援。 Six Sigma推動中所需的資源，並協(xié)助黑帶人員進行專案 改善。 10倍改善。 ● 參加對象 、經(jīng)營管理者、資深執(zhí)行者等高階主管。 。 50 Six Sigma 綠帶訓練 ● 前言 綠帶主要功能為協(xié)助黑帶進行專案改善，係跨功能之專案負責 人，並以實現(xiàn)專案改善為目標。為使專案順利運作，綠帶需能 夠執(zhí)行所有 Six Sigma的工具，來引導獨立的專案改善。 ● 效益 。 。 。 。 。 。 ● 參加對象 、決策者、執(zhí)行者等中高階主管。 。 51 Six Sigma 黑帶訓練 ● 前言 黑帶運作的成效，關(guān)係到 Six Sigma成功與否，黑帶人員必須 能充份了解 DMAIC 的改善方法，確保各專案能順利進行， 並獲得重大的改善成效。 ● 效益 Six Sigma的導師（教練）。 。 DMAIC的專案管理流程。 ，並解決紛爭。 。 【變格管理】 的顧問師。 ● 參加對象 、總經(jīng)理、經(jīng)理、課級以上主管。 。 。 52 成功的六標準差培訓重點 ●強調(diào)實務式學習 ●提供相關(guān)實例並與實際世界銜接 ●知識累進 建構(gòu)一個主