12如何做好關鍵崗位的薪酬談判(52頁ppt)(編輯修改稿)
2025-03-26 12:48 本頁面
【文章內容簡介】 價廉的人才。如果著急，可能招到的反而是質差價高的水貨。 ? 二是利用信息不對稱的強勢壓縮薪資彈性空間。薪資談判過程中，作為企業(yè)方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結構和現狀，知彼就是了解所要招的新人的真實薪資待遇和他曾經的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會平均薪資，甚至他的社會關系（同學、親朋等）的薪資待遇。在這方面，應聘者與企業(yè)相比是處在信息不對稱的弱勢狀態(tài)，企業(yè)可以在調查了解全面信息的基礎上，來與應聘者談判，降低應聘者的心理預期，使應聘者主動降低薪資要求。 ? 三是善于利用第三方資料，打消應聘者的疑惑。一位 w公司的 hr經理看上了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人才，幾經反復，始終搞不定，最后探明這位人才是想去另外一家更有名氣的 a跨國公司，而且 a公司給的薪資待遇高過 w公司。于是那位 hr經理就拿出第三方研討過的關于 a公司內部管理有問題的案例，并把媒體公開報道的相關資料給他看。于是，他很快決定不去 a公司而進入了 w公司，并接受了 w公司的薪資結構。第三方證據有時會起到意想不到的效果。 ? 四是積極正面宣講自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人。我們應引導應聘者看公司的網站和有關的宣傳冊，引領應聘者現場參觀，介紹企業(yè)的管理團隊，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結應聘者的自身特點為應聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足應聘者的成長渴望；同時根據應聘者的實際情況積極正面地引導應聘者共同奮斗，體會企業(yè)成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導，會沖抵應聘者對實實在在的薪資的期望。但在進行此類操作時，忌諱神吹胡侃。 ? 五是攻人攻心，利用心理戰(zhàn)降低應聘者實際心理期望。無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時間的緯度來解決問題。人才的薪資預期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點難題考一下。有一位經理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應聘者的要價較高，自信心太強。于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領域里面的尖銳難題，結果應聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。 ? 六是實施固定薪酬 +浮動薪酬。當想聘用一個能人但薪酬待遇實在談不下來時，可以試著給予他一定基礎穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動薪酬，這個浮動薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據時間和任務的完成進度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。為什么這樣做有時應聘者能接受呢？因為越是級別高的人才越看重自己的薪價，不管薪資怎么個發(fā)法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現金支出，推遲支付時間，從而降低用人風險，而且也有利于激勵和考核，還便于給老員工一個說法 ? 第二部分：內部人才薪酬談判 案例 ? 案例 1:加薪 ,還是不加薪 ? 某公司銷售部王經理突然向公司老總提出加薪要求。王經理認為 ,銷售部對公司的貢獻突出 ,部門工作業(yè)績遠好于其他業(yè)務部門 ,而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內其他員工的待遇比較低 ,一些業(yè)務骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認為 ,目前公司處于快速成長期 ,急需現金投入 ,而且公司創(chuàng)造現在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結果 ,并非一個部門的功勞。況且 ,如果今天答應了銷售部的要求 ,明天生產部又提要求 ,后天研發(fā)部也來提要求 ,企業(yè)還要不要生產、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下 ,最后 ,在規(guī)定的時間內王經理沒有得到老總的明確答復。 案例二： :一次愉快的調職面談 ? 某公司銷售部經理接到人力資源部的通知 ,要求將其部門的員工甲調往生產部門 ,于是銷售部經理決定找員工甲面談 ,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現出較大的抵觸情緒 ,不愿放棄現有的職位。因為他擔心調往一個陌生的部門需要重新建立人際關系 ,不愿承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險 ,甚至懷疑經理是否對他個人有意見。銷售部經理從公司利益和長期目標的角度來解除員工甲的擔心和憂慮 ,明確表示 ,這次調職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的 ,是公司高層關注的事情 ,急需利用他在銷售部的經驗來參與指導生產部的工作 ,這次調職對他個人發(fā)展是一次難得的機會 ,希望員工甲一定把握住。最后 ,員工甲欣然接受了經理的決定。 案例解剖： ? 分析 ： ? 上司與員工談判時 ,談判雙方首先要明確的是 :談判不是對立的 ,談判僅是解決問題的一種方式 ,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底 ,談判是處理雙方利益關系的過程。因此 ,雙方只有選擇合作才能獲得利益 ,但面對利益之爭又不可避免地產生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調好沖突中的合作、合作中的沖突 ,使談判的結果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益 ,并且有利于維護雙方良好的關系。因此 ,好的談判應該是一次雙贏的過程。 ? 雙贏的“雙”是談判雙方的行為 ,因此一方的妥協(xié)與退讓 ,或者一方完全滿足另一方的要求 ,都不算是談判。在案例 2中 ,銷售部經理可以選擇強行讓員工甲接受其決定 ,但在以“人本管理”為主流的現代管理中 ,要求企業(yè)體現出對員工的尊重 ,通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以 ,銷售部經理必須消除員工甲的所有擔心 ,最終讓他愿意并樂于接受這次調職。 ? 雙贏的“雙
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