【文章內容簡介】 不用手摸也都知道是熱燙的 ―― 警告原則。每個企業(yè)都有相應的?天條?，領導者要經(jīng)常通過各種方式警告或勸誡屬下遵守公司的章程與規(guī)范，不要去輕易觸犯?天條?，以維護公司的嚴格律治與權威。 （ 2）只要碰到爐子，灼痛就馬上發(fā)生 ―― 即時原則。任何懲處必須在個人錯誤行為發(fā)生后對其立即執(zhí)行，絕不能拖泥帶水、貽誤時間，以便達到及時糾正警醒的目的，將企業(yè)中的人為失誤減至最少狀態(tài)。 （ 3）不管誰碰到爐子，肯定會被燙傷 ―― 公平原則。公司的制度適用每一個人，即使管理層也不例外。不管是誰，違背了規(guī)章制度，都一定要受到懲處。領導者要以身作則，作出表率，才能最大限度信服于員工。只有營造人人平等公平至上的氛圍，才能形成由上至下凝聚一心的無敵戰(zhàn)斗力。 留人留心 法國作家拉封丹寫了一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上大衣脫掉。北風猛烈吹起寒風凜冽刺骨，結果行人都把大衣裹得緊緊的；南風則徐徐吹佛，帶來風和日麗之感，于是人們紛紛解開紐扣，脫掉大衣，因而南風獲得了勝利。 [啟示 ] 這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴寒，企業(yè)領導者在管理中要學會運用?南風?法則，真正去尊重和關愛下屬，以人為本，推行嚴格中不失人情味的管理方式，使下屬隨時感受到公司傳遞的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的最大積極性。 小貼士：留人的四種境界 ? 金錢留人 ? 情感留人 ? 制度留人 ? 文化留人 ? 小組分享：留人方面的心得。 巧妙批評，善于表揚 ? 你知道嗎？在大多數(shù)的組織里，主管們花很多的時間在挑部屬的什么嗎？是的！我相信你完全答對了挑部屬的錯誤，然后再花時間批評他的不是。 ? 一位主管如果經(jīng)常重復這樣的事情，最容易導致部屬自暴自棄，造成成上下怨恨，互蒙其害，兩敗俱傷。 ? 人人喜歡被贊美，不喜歡被批評。當我們想改變別人時，為什么不用贊美來代替責備 以 一點 一滴的 激勵 他 不斷的改變自己。 巧妙批評，善于表揚 巧妙批評，善于表揚 ? 盡量少批評，贊美可以多一點。如果你想到處樹敵使你的領導效益降低，你不妨在大庭廣眾之下指出某個人的錯。你會使這個感到困窘，以后他不但不愿跟著你，可能一輩子都不會原諒你！ ? 假如在場的人有支持他的，你的敵人就更多了！因此，絕對不要輕易嘗試！要有效吸引部屬為你赴湯蹈火的第一個秘訣就是： 學習批評的藝術 ? 勿在公開場所進行，最好私下面對面進行 ? 對事不對人，切勿 人身攻擊 ? 批評焦點一定要明確勿模糊 ? 注意批評時的肢體語言， 情緒不可激動。 ? 批評而不是摧毀 ? 細心觀察自己說的話引起對方什么反應，再調整 ? 表達的方式多用建設性批評方法（如 …… 你會作的更好） ? 批評時不要翻舊帳 ? 讓受批評有反駁或澄清的機會 ? 批評措辭勿傷人自尊心 ? 讓對方清楚知道你對這項過錯的感受，并 留心對方的情緒反應 ? 注意批評完之后一定要作鼓勵 小貼士：卡耐基的批評法則 ? 用稱贊和真誠的欣賞做鋪墊 ? 不妨先說出自己的錯誤 ? 委婉地指出他人的過錯 ? 使錯誤看起來容易改正 ? 保全對方的顏面 ? 常懷寬容之心 ? 切勿隨便批評、指責別人 責任者 游戲 ? 時間： 5分鐘 ? 分組討論：從游戲中得到什么啟發(fā)？ 一盎司的責任勝過一磅的智慧 ? 一位偉人曾說過：?人生所有的履歷都必須排在勇于負責的精神之后。 ? ?如果你能真正釘好一枚紐扣，這應該比你縫制出一件粗制濫造的衣服更有價值。 ? 有人說，假如你非常熱愛工作，那你的生活就是天堂；假如你非常討厭工作，你的生活就是地獄。 Story time ? 兩所學校 ? 小組討論：啟發(fā)？ 寓言 挑水與挖井 從前兩座山 [啟示 ] 我們在工作領域上，掙薪水就像是挑水。而許多人常常會忘記在下班后的時間，挖一口屬于自己的?井?，培植自己應對未來的多方面實力。在激烈的生存競爭中，勝出者總是那些有備而來行多于言的實干者。今天的努力都是為明天作準備。企業(yè)在經(jīng)營過程中，是否也要為自己?挖一口井?呢？只有善于培植新人，以遠見卓識為未來的發(fā)展先期投資，企業(yè)之?水?方能源源不斷、取之不竭。 案例分析 培育下屬 培育下屬 ? 培養(yǎng)下屬是管理者的責任，因為管理者最清楚業(yè)務的目標與基準，知道下屬所需的知識、技能、態(tài)度，并且對下屬和部門的業(yè)績負有直接責任。 如何培育下屬 ? 了解下屬三個層次 ? 培育下屬的六大原則 ? 三類培訓形態(tài) ? 七步驟指導工作 了解下屬三個層次 ? 第一個層次是了解下屬的基本情況， 包括學歷、年齡、畢業(yè)學校、工作經(jīng)歷、興趣愛好等基本信息。 ? 第二個層次是了解下屬的性格和特點。 對不同性格和不同能力的員工應采取不同的指導方法。相對而言，性格內向的員工不太表達自己的意見和想法。管理者應通過認真觀察，對下屬進行及時的指導和幫助，并且在遇到困難時，給予適當?shù)闹С趾凸膭睢? ? 第三個層次是深層次的了解，就是了解下屬的內心世界。 包括對下屬的價值觀、做人的原則、內心的想法等都深入了解。要做到這一點，必須認真觀察和經(jīng)常溝通，真正做到知人善用，發(fā)揮下屬工作上最大的潛力和優(yōu)勢。 三類培訓形態(tài) ? 在職培訓（ OJT） ? 集中培訓（ OFFJT） ? 自我開發(fā)（ SD） 培養(yǎng)下屬六大原則 1以身作則 2擔當責任 3支持員工 4因材施教 5糾正錯誤 6跟蹤確認 七步驟指導工作 1指導開始時，首先要放松下屬的緊張心理。 2接下來要告訴下屬指導什么內容，為什么。 3作為指導者要做出正確的示范，讓下屬看正確的做法是怎樣的。 4把操作的步驟詳細分解開來，然后認真、耐心地進行指導。 5讓下屬獨自操作。管理者要認真觀察，直到下屬能夠獨立熟練操作。 6安排下屬到崗位實際操練。 7進行后續(xù)的跟蹤、監(jiān)督和贊揚。 彌補下屬的三個不足 ? 知識、技能和態(tài)度是員工完成好工作最基本的三個方面。 ? 作為管理者要認真觀察每一個下屬的工作狀態(tài)，找出他們欠缺的部分，然后制定相應的指導計劃。 ? 這三個方面因內容不同，要采取不同的訓練方法。 第三講： 承上啟下 1. 管理者的價值 2. 如何提升領導效能 3. 如何承上啟下，有效執(zhí)行 4. 善于溝通、理解和傾聽 5. 對員工的培養(yǎng)是一項長期任務 6. 正確處理顧客、公司和員工利益關系 管理者的價值 ? 承上啟下 ? 承前啟后 ? 承點啟面 承上啟下 ? 承上啟下不僅是上傳下達，還要求把上級的指令和精神落實到行動中。 ?案例分析 承前啟后 ? 企業(yè)如同軍隊 —— 鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應該充分吸收前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供后來人借鑒的內容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。 承點啟面 ? 承點啟面也就是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享。 ? 案例分析 如何提高管理效能 ? 選育用留，首先在人 ? 理順流程，監(jiān)控異常 ? 服務理念，簡化關系 選育用留，首先在人 ? 決定下屬業(yè)績的要素 ? 員工隊伍中的四類人 ? 態(tài)度比能力更重要 理順流程，監(jiān)控異常 ? 有情的制度 ? 無情地執(zhí)行 ? 建立預警機制 服務理念，簡化關系 ? 用人就是為人服務 ?案例 ? 簡化上下級關系 ?距離產(chǎn)生美感 ?案例 如何承上啟下，有效執(zhí)行 1. 努力理解公司戰(zhàn)略意圖 2. 具有堅定的信念與意志 3. 制定具體進度表 4. 快速淘汰制約執(zhí)行的關鍵人員 5. 深度檢查關鍵的樣板流程 6. 階段性評比檢查 7. 舉行表彰儀式 游戲時間 心有靈犀猜成語 (1分鐘 ) 善于溝通、理解和傾聽 ? 溝通要素及過程模式 ? 常見的溝通障礙 ? 克服習慣性防衛(wèi) ? 測試自己的溝通類型 ? 不同溝通風格傾向的特點 ? 用心傾聽 ? 傾聽行為測試 ? 增強傾聽能力的 10個方法 溝通要素及過程模式 障礙 情緒 語言過濾 讀碼 譯碼 編碼 解碼 譯碼 反饋 渠 道 渠 道 信息交流的失真率 丟失 80% 傳到基層科室及班組 丟失 60% 傳到一般管理者 丟失 44% 傳到企業(yè)中層管理者 丟失 37% 董事長到副總經(jīng)理 （ 美國心理學家一項實驗結果， ） 員工希望從溝通中獲得的信息 (如生日 ,周年紀念日 ) 常見的溝通障礙 ? 過早的評價 ? 壓力 ? 一心二用 ? 不善于傾聽 ? 直接跳到結論 ? 集中精力時間較短 ? 偏見 ? 聽力障礙? 注意力分散 ? 只選擇自己想聽的內容 ? 猜想 ? 思想僵硬? 模式化 ? 先入為主 克服習慣性防衛(wèi) 習慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習慣，用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。 彼得 .圣吉 習慣性防衛(wèi)的具體表現(xiàn) （ 1）為了保護自己，不提沒把握的問題。 （ 2）為了維護團結，不提分歧性意見。 （ 3）為了不使別人難堪，不提質疑性的問題。 （ 4）為了使大家接受，只做折中性結論。 習慣性防衛(wèi)的根源 習慣性防衛(wèi)的根源不是我們認為的強詞奪理，不是為了保持一團和氣，不是為了維護別人的面子，也不是為了大家都能接受，落個你好我好大家好的結局。真正根源就在于懼怕暴露出我們想法背后的思維。阿吉瑞斯指出：?防衛(wèi)性的心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會。? 管理者習慣性防衛(wèi)的四種表現(xiàn)： （ 1）自認善于溝通和勇于承擔風險的領導人，因為他的意愿使周圍感到怯懼，很少受到公然的檢視與挑戰(zhàn)。 （ 2）在組織中，許多管理者有一種心智模式，認為管理者必須知道所發(fā)生的任何事情。 （ 3）那些已經(jīng)晉升到高階層的管理者，擅于表現(xiàn)知道發(fā)生了什么事情。 （ 4）那些意圖晉升高階層主管的人，也很早就學會表現(xiàn)出一副很有自信的樣子。 管理者要帶頭降低習慣性防衛(wèi) 游戲時間 ? 測試自己的溝通類型 ? PDP人際溝通風格測試 請回答以下 A,B兩套題 .如果左邊的描述更接近你的實際情況 ,請給自己 5分以下 。如果接近右邊的描述 ,請給自己 6分以上 . 請如實回答 ,以保證對你自己有更加準確的認識 . 答完每套題后 ,將分數(shù)相加 ,得出該套題的總分 . 算出分數(shù)后 ,按后面的要求繼續(xù) . ,決定或變化反應遲緩 謹慎 的變化 ,如 “根據(jù)我的記錄 ….” ,”你可能以為 ….” ,尋求支持或更 多信息 ,愿意與人合作