【文章內(nèi)容簡介】 貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會再有類似情況重演。 ▲ 如何避免控制太多或不足 要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可 先用這些問題來問問自己： ● 控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費是多少？數(shù) 據(jù)與控制后預(yù)計達到的目標(biāo)是否成比例？ ● 控制方式對整個工作執(zhí)行有什么影響？這些影響 是否妨礙工作的進行？ ● 控制方式對部屬會有什么影響？這些影響會不會 造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？ ● 控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的 行為嗎？ (四 ).工作控制自我檢討表 【 管理體檢站 】 談到控制，您認為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛 好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下 面的這個洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計算的方式是，依照目前 您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來考慮，然后 在該項因素之后，圈選最適當(dāng)?shù)拿鑼?，并且拿一張紙寫下? 個描述所得的點數(shù)。舉例來說，如您的部屬從事的工作基本 上功能都一樣，那么您就可以在「任務(wù)的同一性」后，圈選 「完全相同」這一項，您所得的點數(shù)就為「 1」?，F(xiàn)在就請 您完成這項評估吧！分?jǐn)?shù)越高控制越復(fù)雜 控制幅度因素 每 一 因 素 點 數(shù) 功能的同一性 完全相同 1 基本相同 2 近似 3 原來不同 4 基本完全不 同 5 工作位置緊密性 相聚一處 1 在同一棟房屋 2 同一工廠而不同房屋 3 不同地點但同一地區(qū) 4 分散不同地區(qū) 5 工作的復(fù)雜性 單純且反復(fù) 2 例行公事 4 稍為復(fù)雜 6 差異又復(fù)雜 8 非常差異及復(fù)雜 10 指揮與控制 最低監(jiān)督與訓(xùn)練 3 有限度監(jiān)督 6 中度定期監(jiān)督 9 時常連續(xù)監(jiān)督 12 固定嚴(yán)密監(jiān)督 15 工作的需協(xié)調(diào)性 與別人有最低關(guān)系 2 只限某一關(guān)系事項關(guān)系 4 中度關(guān)系易于控制 6 相當(dāng)緊密關(guān)系 8 深度相互且非新增關(guān)系 10 規(guī)劃復(fù)雜程度 最低的范圍及復(fù)雜 2 有限度范圍及復(fù)雜 4 中度范圍及復(fù)雜 6 只需廣泛政策指導(dǎo)并費相當(dāng)精力 8 需費很大精力不能由政策指引 10 肆 . 協(xié)調(diào)的方式 (一 ).協(xié)調(diào)的原則 協(xié)調(diào)時最容易犯的毛病是為了早點獲得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對方，或放棄己方的原則與對方妥協(xié)。其實「強制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來達到雙贏的結(jié)果。在對立或不同意見中，找出彼此都能認同的更高的價值目標(biāo)。 ▲ 選擇對的協(xié)調(diào)對象 在選擇協(xié)調(diào)對象時，必須要與那些對協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實 質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此必須考慮對方的權(quán)限、對方的 能力、己方與對方的交情與關(guān)系 ▲ 以更高層次的目標(biāo)為目的 協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個人或單位的 主張與想法，很難達到協(xié)調(diào)的目的。因此協(xié)調(diào)一定要以組織 中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。 ▲ 充份溝通檢討彼此的意見 人往往在面臨對立的意見時，才會檢討自己的想法與意見。 因此在協(xié)調(diào)時，須要讓彼此均有充份表達的機會，再由這些 意見中找出雙方均能認同的意見與目標(biāo)。 ▲ 事先預(yù)測對方反應(yīng) 協(xié)調(diào)是一個你來我往的「意見競技場」，必須要先 想想自己所說的話，是否容易引起對方的誤會。要 預(yù)測自己所說的話，對方可能會用什么話來回答， 當(dāng)對方提出這些意見時，我方又應(yīng)如何應(yīng)對。要預(yù) 測對方的反應(yīng)，必須先了解對方的價值觀，以及對 方邏輯推理的方式。 ▲ 引用實例與數(shù)據(jù) 要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實與數(shù)據(jù)來 支持協(xié)調(diào)事項的內(nèi)容，抽象的話或理論，只會使得 協(xié)調(diào)的過程更遠離事實。 ▲ 要站在共同負責(zé)的立場 會有協(xié)調(diào)是因為雙方意見不一，雙方言辭來往之間 很容易會有一方站在類似「主控」的立場，而另一 方也會站在「對立」的立場去玫擊對方。這樣一來 ，就無法創(chuàng)造出更有價值的結(jié)論。在協(xié)調(diào)時，雙方 應(yīng)有「共同負責(zé)」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度 中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。 (二 ).協(xié)調(diào)步驟的掌握 ▲ 準(zhǔn)備階段 ● 確定協(xié)調(diào)的目標(biāo)并評估此目標(biāo)是否合乎組 織的目標(biāo) ● 列出的問題點即雙方意見的差異點 ● 收集與問題相關(guān)的事實與意見 ● 分析協(xié)調(diào)的對象 ◆ 決定與對方的那個人協(xié)調(diào) ◆ 考慮對方的權(quán)限、能力與立場 ◆ 考量己方的立場以及與對方的人際關(guān)系 ● 預(yù)測對方可能的反應(yīng)并準(zhǔn)備對策 ● 選擇時間和場所 ▲ 進行階段 在協(xié)調(diào)的過程中，應(yīng)注意下列進行重點： ● 聽取對方意見的方式 ◆ 以 5WIH（ who,when,where,why,what,how） 的方式來 提出問題。 ◆ 聆聽對方的意見，避免爭論。 ◆ 將心比心，與對方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂 的「同理心」。 ◆ 分析對方話語中的真義。 ◆ 掌握對方意見的重點。 ● 表達己方意見的方式 ◆ 具體說明己方的意見和提案要點。 ◆ 在己方的提案中，加入對方意見中可采納的部分。 ◆ 分析比較對方的提案，并表明己方的優(yōu)點，請求對方 的合作與協(xié)助 ▲ 結(jié)論階段 若結(jié)論的方向不對或意見不同時，應(yīng)該以下處理： ● 重新確認與問題相關(guān)的事實 ● 整理歸納雙方的意見 ● 尊重彼此的立場 ● 說明己方的計劃和目的 ● 請上級裁決 ● 安排再協(xié)調(diào)的機會 (三 ).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù) ▲ 內(nèi)部協(xié)調(diào) 部門內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào) 是主管當(dāng)仁不讓的工作。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須 交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點： ● 主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容 ● 部屬要透過主管事先認可的途徑來協(xié)調(diào) ▲ 與其他部門協(xié)調(diào) 與其他部門協(xié)調(diào)時，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所 以協(xié)調(diào)時必須： ● 避免用強制或妥協(xié)的方式來達到目標(biāo) ● 以組織的目標(biāo)為最高原則來統(tǒng)合對立的意見 ● 有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠意互信的基礎(chǔ)上 ● 協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達成工作目標(biāo)相關(guān) ▲ 與上司協(xié)調(diào) 中階主管與上司協(xié)調(diào)時，其目的不外乎是 為了要： ● 確認上司所交付的命令 ● 配合上司的想法與步驟來完成任務(wù) A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負責(zé)。制造課的陳組長希望在自己工作現(xiàn)場的處理槽安裝直接管路，于是填寫改造的申請書，遞交維修課。 維修課長收到申請書后，命令部屬劉組長作業(yè)。劉組長隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。 制造課的陳組長此時因公不在；一小時后返回時，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開始說明自己原來的構(gòu)想，同時指責(zé)蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。 案例檢討 蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組長報告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長并不滿意，還是另請高明吧！」 維修課長劉組長除將上述情形向維修課長報告外，同時命令蔡總領(lǐng)班暫時待命，另行差遣。 ● 如果你是陳組長在施工現(xiàn)場你如何處理 ● 如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場你如何處理 ● 如果你是劉組長在你如何處理 第 4冊 : 部屬培育與啟發(fā) 美國鋼鐵大王安德魯 ?卡內(nèi)基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言： 『 帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會有個更好的工廠 』 壹 . 部屬的培育與啟發(fā) (一 ).培育部屬的真諦 培育部屬提升其工作能力，是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。管理者之計劃、命令、控制、協(xié)調(diào)等功能，皆在促屬部屬能做到自主計劃，自主決定自主控制等。部屬具有推動工作的能力，并不一定就會有好的業(yè)績。但是，部屬缺乏這種能力，其工作效率必會降低劃無庸置疑的。因此，管理者首需培育部屬，使之具備與現(xiàn)行工作直接相關(guān)的知識、技能、態(tài)度。 一群員工寫給主管們的信 主管大人： 公司文化中，有一套奇怪的用人哲學(xué)。員工像棋子一樣，擺布到各個位置上，接著就再也不聞不問了。是出人頭地或慘遭滅頂，一切好自為之，全憑個人造化。在公司里，認同這套哲學(xué)的人還大有人在，認為這是最快的方法，可以判斷新人是否勝任新工作，「何況，我們都是這樣 【 活 】 過來的」，他們說。 當(dāng)然，他們的理由無可反駁，這的確是最快的評估方式。但是，我們的目標(biāo)是「盡快」判斷出某人的潛力，還是希望他能對「發(fā)揮」?jié)摿?、為公司效勞？如果公司的目?biāo)只是前者，那么即使忽略了員工長期的發(fā)展?jié)摿Γ@套「好自為之」哲學(xué)仍然管用。我們?nèi)羝谕麊T工發(fā)揮最大貢獻，這套方法不免有待修正。 想想看一個新人或剛轉(zhuǎn)調(diào)新單位的同事所面臨的困境 ─ 受完「新生訓(xùn)練」后，別人便等著看他們的工作表現(xiàn)。向老同事請教是唯一的學(xué)習(xí)之道 (因為他們不敢問主管，否則不是自暴其短嗎 ?)結(jié)果，我們自已的工作被迫中斷來應(yīng)付新人，不論他們是否因此熟悉工作內(nèi)容，您能說這是很有效率的學(xué)習(xí)方式嗎 ? 但即「好自為之」的用人哲學(xué)有太多的漏洞，為什么仍然行之有年 ?因為這的確是一種簡單明確的考驗方式。新人不是力爭上游就是慘遭滅頂，成功或失敗一目了然，過來人更會因為自已曾經(jīng)發(fā)揮耐力、熬過痛苦的適應(yīng)期而沾沾自喜。然而，我們懷疑主管之所以放任員工自生自滅，真正原因在于逃避責(zé)任，不論部屬適應(yīng)與否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了 (這是常有的事 )，您更可以堂而皇之地表示 :「幸好我們發(fā)現(xiàn)的早」或干脆推給人事部門 : 「怎么老是找些不管用的家伙 ?」 主管若能一開始就多多參與照顧，新同事適應(yīng)環(huán)境的情況會好得多，但相對地，您必須投注時間的心力，并且扛起部份責(zé)任。您愿意這樣做嗎 ?我們可以利用介紹新環(huán)境的機會，消弭新人的焦慮，并塑造溫暖的工作環(huán)境，增加新人的認同感，然后輔以在職訓(xùn)練，耐心地解決他們的問題，相信這些努力，都會使新同事很快地度過適應(yīng)期，發(fā)揮工作能力。 現(xiàn)代社會是一個完全競爭的社會。 同樣一個人，具有同樣的專業(yè)能 力，但是起點不一樣，結(jié)局的差 別就非常大。如果您打算在這個