【文章內(nèi)容簡介】 理，可以發(fā)現(xiàn)，組織公正的效果與心理契約平衡的功能對員工而言，有著一體兩面的意義，組織公正性越高，無論是分配公正或是程序公正，皆能對員工滿意度和行為產(chǎn)生正面的影響；而當(dāng)員工心理契約達(dá)到平衡時，則員工不會產(chǎn)生心理契約遭受違背的感受，將不會調(diào)整本身的行為以減少違背的感受，故亦不會減少對組織的貢獻(xiàn)或付出，在員工心理契約達(dá)到平衡時，組織績效將會比員工心理契約遭受違背時更佳。 薪資公正與心理契約違背 ? Guzzo Noonan(1994), Rousseau Greller(1994)認(rèn)為雇主的人力資源管理實務(wù)是員工用于評估心理契約滿足程度的依據(jù)。在許多學(xué)者的研究，有不少文獻(xiàn)從關(guān)于員工需求及組織的獎酬制度等方面來探討如何激勵員工發(fā)揮潛能，提高生產(chǎn)力，以達(dá)成組織的目標(biāo)，然而也有學(xué)者的研究主張可采用心理契約 (Psychological contract) 的概念來探討 (Schein,1980) 。 薪資 ? 薪資為員工對組織貢獻(xiàn)后所主要換取之回饋，黃英忠 (1997)認(rèn)為薪資是勞動者依據(jù)勞動契約行使義務(wù)，而獲得來自資方的權(quán)利的代價，屬勞動者工作之所得，包括有三層意義： ， ， 經(jīng)濟(jì)之促進(jìn)。 ? 薪資是員工為組織貢獻(xiàn)的重要動機，對多數(shù)的員工而言，正如同層級需求理論所述，生理與安全是員工最直接的需求，財務(wù)上的激勵不只滿足其生理需求安全需求 (Maslow,1971) ，并且在追求身份 ﹑ 地位及權(quán)力時亦扮演著重要的輔助角色。因此擁有合理的薪資管理，可促進(jìn)員工身心愉快 ﹑ 士氣高昂并提高工作質(zhì)量與產(chǎn)量。因此，組織需運用各種管理措施與設(shè)計，使薪資之給付達(dá)到最大的效率。薪資一直為人力資源管理重要的一環(huán)，也是正確組織結(jié)構(gòu)中的一部分，這是因為薪資制度通常被設(shè)計成一個明確的過程，用以指導(dǎo)、建構(gòu)及控制組織中的個人行為 (Lawer,1993) 。 Balkin GomezMejia(1987) 也認(rèn)為薪資是組織分配與轉(zhuǎn)換組織資源給員工，以換取他們的勞務(wù)。Dornstein(1985)的研究調(diào)查亦充分指出，員工的背景將影響其對評價公平與否的判斷，員工以報償和付出的比例在心理的感受，決定其滿意度和表現(xiàn)；所以薪資制度是與組織員工最直接相關(guān)的組織制度之一，良好的薪資制度，能夠鼓勵員工發(fā)揮最佳的工作能力，增進(jìn)組織的競爭力，并足以推動組織成長發(fā)展；于是探討員工對薪資的知覺所產(chǎn)生的心理契約的違背或?qū)嵺`于組織內(nèi)部扮演的重要地位。 薪資公正與心理契約違背之關(guān)系 ? 心理契約指的是個人對于相對責(zé)任所認(rèn)知的信念，當(dāng)個人認(rèn)為他必須付出貢獻(xiàn)以換取雇主給付的報酬，此信念便成為具有契約的性質(zhì) (Rousseau, 1990)， 由此可以了解到不論是組織或是員工都期待對方會按照“彼此關(guān)系”中不可言喻之內(nèi)容，執(zhí)行應(yīng)盡的責(zé)任或義務(wù)。所以當(dāng)組織提供經(jīng)濟(jì)性的報酬（薪資、福利、津貼）時，員工也會同意提供某些貢獻(xiàn)（努力的工作、對組織的忠誠）給予組織以換取經(jīng)濟(jì)性的報酬。員工會對自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及組織應(yīng)相對給予的回報形成認(rèn)知，因此，員工心理契約的滿足狀態(tài)與其對組織的人力資源管理實務(wù)的認(rèn)知有關(guān)；當(dāng)員工處于不同的心理契約的滿足狀態(tài)，也會演變?yōu)橛绊懙絾T工的工作態(tài)度（ Guzzo Noonan,1994）。 Rousseau Greller(1994)主張企業(yè)的人力資源管理實務(wù)，包含遴選、訓(xùn)練、績效評估以及薪酬制度等均會影響到員工心理契約的狀態(tài)。 ? Rousseau(1990)也發(fā)現(xiàn)最普遍的被員工在受雇過程中所提到的承諾，其中一項為有競爭性的薪資。而在薪資制度當(dāng)中，績效績酬也為員工所提到的承諾。 ? 綜合上述學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，員工對薪資公正的認(rèn)知，會影響其心理契約的滿足狀態(tài)。 ? 分配公正與程序公正為評論整體組織內(nèi)的全構(gòu)面，程序公正影響制度的評價，而分配公正影響對結(jié)果的評價(Greenberg,1990) ；分配公正會影響員工對管理者的信任，但解釋力不及程序公正 (Alexander Ruderman ,1987,Folger Konovsky,1989) ，而程序公正會影響薪酬滿足，但解釋力不及分配公正 (Konovsky et ,Folger Konovsky ,1989) ；分配公正和程序公正于人力資源管理實務(wù)之薪資構(gòu)面，可依薪資分配公正與薪資決策程序公正討論之。 假設(shè)一：薪資分配公正認(rèn)知越高，薪資心理契約違背越低 ? 分配公正主要典型的組織資源 ─ 薪資，薪資分配公正及程序公正均與薪酬滿足呈正相關(guān)，但薪資分配公正對薪酬滿足有較高之解釋力，員工心理契約違背相對較低；而且薪酬分配公正與員工工作績效呈正相關(guān)，則員工心理契約遭受違背時，將會調(diào)整本身的表現(xiàn)，減少對組織的付出。 薪資程序公正 ? 關(guān)于薪酬決策過程的公正， Wallace Fay(1988)引用Lawler(1987)提出關(guān)于薪酬政策的兩部分，結(jié)構(gòu)面(structural side) 或內(nèi)容面 (content side) 政策和程序面(process side) 政策，并且正式引用程序公正 (process equity) 這名詞與其它三者并列，并指出為達(dá)到程序公正，組織應(yīng)在政策上考慮 : ? (openness)：有關(guān)薪酬的決策信息做適度地開放。 ? (munication)：將薪酬訊息傳達(dá)給員工，亦主動向員工搜集關(guān)于薪酬的認(rèn)知、偏好等，雙方面的溝通。 ? (participation)：適時讓員工參與薪酬的設(shè)計及執(zhí)行。 ? (appeal)：建立員工表達(dá)對薪酬的異議及不滿之正式管道。 假設(shè)二：薪資程序公正認(rèn)知越高，薪資心理契約違背越低 ? 依據(jù)研究證明薪酬公開政策的效果，發(fā)現(xiàn)薪酬滿意程度與薪酬認(rèn)知的正確性無關(guān) (Mohoney Weitzel,1978) ；并且發(fā)現(xiàn)對他人薪酬越高估者對薪酬越不滿意 (Milkovich Anderson,1972)；并且由 Futrell 的實地實驗發(fā)現(xiàn)，將薪酬由保密改為公開，對薪酬的滿意程度顯著提高。員工獲知有關(guān)薪酬分配決策的信息，可以確保組織在分配薪酬時符合”一致性”與”避免偏誤”。而組織如果能依據(jù)對員工所搜集的薪酬期望、福利偏好、對薪酬行政的偏好及對公正的認(rèn)知改進(jìn)薪酬制度，而信息搜集本身在程序公正中更是重要，能因此提高員工對程序公正的認(rèn)知 (Wallace Fay,1988) 。在公開、溝通、參與、申訴這四項薪酬程序政策的考慮，皆是在提高員工對薪酬程序公正的認(rèn)知，而當(dāng)員工薪資的心理契約沒有受到打破、違背時，則薪酬的滿意度高。因此應(yīng)提高員工的薪資程序公正認(rèn)知，減低心理契約違背。 ? 綜上所論，薪資是員工為組織貢獻(xiàn)的重要動機，對多數(shù)的員工而言，正如同層級需求理論所述，生理與安全是員工最直接的需求，財務(wù)上的激勵不能滿足其生理需求追求安全需求 (Maslow,1948) ，但在追求身份 ﹑ 地位及權(quán)力時亦扮演著重要的輔助角色。因此擁有合理的薪資管理，可促進(jìn)員工身心愉快 ﹑ 士氣高昂并提高工作質(zhì)量與產(chǎn)量。因此，組織需運用各種管理措施與設(shè)計，使薪資之給付達(dá)到最大的效率。薪資制度一直是人力資源管理重要的一環(huán)，也是正確組織結(jié)構(gòu)中的一部分，這是因為薪資制度通常被設(shè)計成一個明確的過程，用以指導(dǎo)、建構(gòu)及控制組織中的個人行為 (Lawer,1993),Balkin GomezMejia (1987) 也認(rèn)為薪資制度是組織分配與轉(zhuǎn)換組織資源給員工，以換取他們的勞務(wù)。所以薪資制度是與組織員工最直接相關(guān)的組織制度之一，良好的薪資制度，能夠鼓勵員工發(fā)揮最佳的工作能力，增進(jìn)組織的競爭力，并足以推動組織成長發(fā)展；于是探討員工對薪資制度的知覺所產(chǎn)生的心理契約的違背或?qū)嵺`于組織內(nèi)部扮演人力資源管理實務(wù)的重要地位。 升遷公正與心理契約違背 ? 升遷 ? 升遷意指員工在組織中職責(zé)及職位的提高，同樣的薪資、福利等報償也會相對的增加，以升遷做為對組織當(dāng)中表現(xiàn)良好的員工之肯定，能夠更適切的調(diào)整和更動，以增進(jìn)工作效率，升遷的運用是否得宜，對員工士氣與活力有所影響，進(jìn)而也將影響組織效率。 William(1970) 認(rèn)為升遷是組織內(nèi)部任用人員于較高等的職位，或需要較高等技術(shù)、或較重要職責(zé)的一種人事措施。黃英忠 (1997) 認(rèn)為升遷是指員工服務(wù)一定年限后，經(jīng)考核成績優(yōu)異者，提高其職務(wù)，使其得到比較高的待遇、地位、權(quán)力，透過升遷可以拔擢優(yōu)秀人才、提高工作士氣并減低流動率。傅肅良 (1980) 則指出，升遷為將員工由原職等調(diào)至職等、職責(zé)程度、支俸給較高的職務(wù)或職位。依公務(wù)人員升遷法規(guī)定，升遷系指升任較高職務(wù)、非主管職務(wù)升任主管職務(wù)或遷調(diào)至相當(dāng)之職務(wù)。依據(jù)上述學(xué)者及法規(guī)的定義，升遷共同的含意為”調(diào)任較高職位”。 ? 研究結(jié)果指出企業(yè)真實的狀況，如變化快速與員工人數(shù)的裁撤，影響員工職業(yè)態(tài)度；根據(jù)調(diào)查長期服務(wù)同一雇主的員工，只有 56%成年人想到長期職業(yè)升遷，越來越多任務(wù)作者特別是學(xué)院畢業(yè)生或年收入超過關(guān) 50000(USD) 的人，相信跳槽是職業(yè)升遷合適的管道 (Mejia, Balkin, Cardy,2023)。在今日扁平組織中透過階層升遷的機會是比起傳統(tǒng)官僚組織少很多，而其中轉(zhuǎn)變?yōu)樽寙T工負(fù)起全部管理生涯的責(zé)任。但是太過于強調(diào)在升遷，也將傷害組織的效率，下述狀況有可能是過度注重升遷的確定警告信號： ? 1. 員工是否更有興趣于利用升遷機會甚于維持差強人意的績效。 ? 2. 是否員工更注意于其它人對于他的管理印象甚于現(xiàn)實。 ? 3. 員工是否強調(diào)網(wǎng)絡(luò)、諂媚并且視社交功能為本質(zhì)超過工作績效。在短期間從事這種策略的人可享受升遷；等到他們在工作場所真正上任將無法足夠的能力處理。 ? 當(dāng)升遷受到阻礙時，員工將會有向外尋求工作機會的傾向，而且在美國的針對女性所擁有企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，明顯創(chuàng)業(yè)動機是因為團(tuán)體世界和升遷障礙的挫折 (Mejia, Balkin, Cardy,2023)。 Jurgensen (1978)在1949 年到 1975 間以問卷調(diào)查 Minnesota Gas Company 的 56,621 名求職者發(fā)現(xiàn)，男性員工重視的因素，依序為工作保障、 升遷 、工作種類、公司、薪資、同事、主管、福利、工作時間、工作條件。 升遷與心理契約違背之關(guān)系 ? 心理契約違背的結(jié)果當(dāng)中，契約違背的范圍也被證明于在關(guān)于升遷制度的程序公正會有潛在的怨恨 (Martin, Stains Pate， 1998)。當(dāng)有才能的人在公司不受到重視時，這些時常造成雇員向公司外尋求職涯的晉升。 ? Rousseau(1990)發(fā)現(xiàn)最普遍的被員工在受雇過程中所提到的承諾，升遷機會也為其中的一項。 Rousseau(1995)在心理契約的說明中也提到關(guān)于升遷與心理契約的關(guān)系，如圖25 。因為組織當(dāng)中晉升的慣例，使員工認(rèn)知〞努力工作等于快速升遷〞，因此員工努力工作，表現(xiàn)超越以往之績效，并且因同事告知成功的升遷故事，建構(gòu)員工對升遷的認(rèn)知，當(dāng)努力工作獲得升遷實現(xiàn)時，員工會重復(fù)表現(xiàn)努力工作。 ? 在現(xiàn)今的研究中指出被員工放在重要程度的心理契約中各個不同項目中，升遷和晉升的機會是員工心理契約當(dāng)中最重要的一個項目。 ? (Laster,Kickul,2023) ? 有關(guān)升遷對組織的影響，在于升遷可以激勵員工努力提高工作績效，但是組織在提供員工升遷機會時，應(yīng)詳加說明，應(yīng)有公開的標(biāo)準(zhǔn)，避免造成員工混亂和未確定的心理與狀況，才不致產(chǎn)生對組織負(fù)面的效果。 假設(shè) 3：升遷分配公正認(rèn)知越高，升遷心理契約違背越低 ? 升遷分配的公正精神在于獲得平等的升遷機會；當(dāng)員工努力提高工作績效時，除了因財務(wù)上的激勵薪酬外，于非財務(wù)性激勵就是升遷。當(dāng)許多工作者將跳槽視為升遷的管道時，組織在于留任合適員工就相當(dāng)重要，留才的計劃需要包括給予升遷的分配公正。升遷與員工的職涯規(guī)劃關(guān)系密切，很少有員工希望一輩子的工作生涯皆為同一職等，當(dāng)組織能夠給予員工一個合理升遷的機會，員工能夠認(rèn)知有升遷希望時，則組織才能夠留任員工，員工的穩(wěn)定性較高。升遷分配公正的重要性，不言可喻。 升遷程序公正 ? 升遷管道在組織當(dāng)中，是相當(dāng)重要的一個制度，不但能夠激發(fā)員工努力向上爭取升遷的機會，也會造成員工對組織不公正的對待想法，而對升遷的認(rèn)知為心理契約當(dāng)中相當(dāng)重要的一個項目，非常值得加以研究探討。