【文章內(nèi)容簡介】 排名法使用問題實例 ? 業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情； ? 他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭； ? 他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話； ? 他們停止了合作 ， 道德觀念消失了； ? 矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈； ? 短期看 ， 某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了； ? 長遠看公司團隊精神和凝聚力下降 。 平衡計分法 顧客服務(wù) 學(xué)習(xí)及成長 內(nèi)部運作 財務(wù)狀況 愿景 戰(zhàn)略 目的 評估 —目標(biāo) —做法 目的 評估 —目標(biāo) —做法 目的 評估 —目標(biāo) —做法 目的 評估 —目標(biāo) —做法 平衡計分法的邏輯關(guān)系 ? 股東滿意 ——財務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)； ? 顧客滿意 ——要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會； ? 內(nèi)部過程 ——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意； ? 學(xué)習(xí)與成長 ——要想使內(nèi)部過程得到改進，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) Key Performance Indicator ? KPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息的體制； ? KPI反映公司財務(wù)及運作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)； ? KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)； ? KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明； ? KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效； ? 平衡計分卡每項指標(biāo)應(yīng)該包含 38項 KPI。 平衡計分法的權(quán)重 績效管理指標(biāo) 指標(biāo)內(nèi)容 說明 權(quán)重 財務(wù)績效指標(biāo) （ 33） 1）營業(yè)額達到 ，國際國內(nèi)市場各 50%； 2）毛利率達到 %； 3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報率大于 %. 1）按旺淡季分為 4個季度指標(biāo)。 2）每個季度指標(biāo)不變。 3）每個季度指標(biāo)不變。 1） 15% 2） 8% 3） 10% 客戶績效指標(biāo) （ 29） 1）大客戶滿意度大于 80分 /83分（兩次測評）； 2）客戶投訴及抱怨率低于 2%，重大投訴為 0； 1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。 2）每個季度指標(biāo)不變。 1） 15% 2） 15% 內(nèi)部改善績效 （ 25） 1） 員工滿意度大于 85分 /87分（兩次測評）； 2 ）部門滿意度大于 80分 /83分（兩次測評） ； 3 ）員工流動率低于 10%、人才流失低于 5%； 4 ）生產(chǎn)力水平達到 30Hrs/Kps。 1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。 2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。 3）每個季度指標(biāo)不變。 4） 4個季度各 25%遞增達成。 1） 5% 2） 5% 3） 5% 4） 10% 員工學(xué)習(xí)及成長 （ 13） 1）員工素質(zhì)測評達到中 /優(yōu)良（兩次測評）； 2）員工內(nèi) /外受訓(xùn)時間不低于 20小時 /30小時。 1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。 2） 4個季度各 25%遞增達成。 1） 8% 2） 5% 企業(yè)年度目標(biāo)考核常模 考核指標(biāo) 2023年指標(biāo) 2023年指標(biāo) 備 注 公司總?cè)藬?shù) (人） 5000 6000 本科以上學(xué)歷者 部門數(shù)量（人） 工人：管理：銷售 總產(chǎn)值 （億元） 人均產(chǎn)值（萬元） 30% 12 8： 1： 1 12 24 35% 10 8： : 20 33 深圳 98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 70萬 生產(chǎn)銷售能比 毛利率 30% 10: 8 10: 9 35% 純利率 生產(chǎn)成本總費用比 工資總費用比 企業(yè)培訓(xùn) 管理費用比 10% 15% 40% 30% 56小時 /人 70小時 /人 25% 35% 5% 4% 廣告費用比 5% 4% 科研總費用比 10% 15% 員工滿意度 80% 85% 以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù) 人員流失率 10% 8% 其中計劃內(nèi)占流失率的 25% 同類產(chǎn)品信譽排名 全國第五位 全國第三位 以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù) 客戶忠誠度 20： 50： 30 30： 60： 10 以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù) 績效管理整體流程 董事會 系統(tǒng) 1/副總 1 系統(tǒng) 2/副總 2 系統(tǒng) 3/副總 3 系統(tǒng) 5/副總 5 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 5 部 門 6 部 門 7 部 門 8 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 5 部 門 6 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 崗 位 5 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 崗 位 5 戰(zhàn)略 （ EVA） BSC KPI1 個人考核表 KPI2 公司 /總經(jīng)理 約束 （ TOC） 業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo) 輔助指標(biāo)管理措施： 要求不斷進步 ，不能墊底； 要求指標(biāo) 懲罰 獎勵 不獎 不懲 區(qū)域 輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍 輔助指標(biāo)處罰區(qū) 輔助指標(biāo)獎勵區(qū) 基本要求線 特別優(yōu)秀線 業(yè)績指標(biāo)評價模型 目標(biāo)體系 第一級 第二級 第三級 目標(biāo)：提高市場占有率 3% 措施：重點提高 A產(chǎn)品 目標(biāo)： A產(chǎn)品 市場占有率提升5% 措施： 1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額 2）提高銷售員的銷售力 目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展8家代理商 措施： 周拜訪次數(shù)增加 5次，主管隨下屬拜訪 2次。 銷售員銷售專業(yè)培訓(xùn) 32小時 每月增加 1家新代理 具體化 具體化 目標(biāo)體系 總經(jīng)理 降低費用6%（節(jié)省 3億元） 生產(chǎn)部 降低制造成本5%（節(jié)省 億元） 業(yè)務(wù)部 降低銷售費用1%（節(jié)省 億元） 業(yè)務(wù)部 維持管理費用 廠長 A 降低可控制的制造費用 1億元 降低直接原料費 廠長 B 降低可控制的制造費用 節(jié)省直接人工費用 元 經(jīng)理 A 節(jié)省電力費用 ，采用自動化機器節(jié)省加工費用 元 經(jīng)理 B 改善鍋爐，R＆ D占總銷售額的比例 R＆ D投入回報率 新產(chǎn)品銷售收入百分比 研發(fā)設(shè)計周期 運作過程 單位成本水平 管理組織成本水平 生產(chǎn)線成本 顧客服務(wù)差錯率 業(yè)務(wù)流程順暢 售后服務(wù)過程 服務(wù)成本 /次 技術(shù)更新成本 顧客投訴響應(yīng)時間 訂貨交貨時間 上門服務(wù)速度 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 與 成 長 指 標(biāo) 員工素質(zhì) 員工的知識結(jié)構(gòu) 人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用 人均在崗培訓(xùn)費用 年培訓(xùn)時數(shù) 員工平均年齡 員工生產(chǎn)力 人均產(chǎn)出 人均專利 員工忠誠度 員工被顧客認知度 員工流動率 高級管理、技術(shù)人才流失率 員工滿意度 員工滿意度 員工提升比率 組織結(jié)構(gòu)能力 管理者的內(nèi)部提升比率 評價和建立溝通機制費用 協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用 有效溝通評估 團隊工作有效性評估 信息系統(tǒng) 傳達信息或接受反饋的平均時間 軟硬件系統(tǒng)的投入成本 擁有 PC的員工比例 軟硬件系統(tǒng)更新周期 公司績效評估 ? EVA經(jīng)濟價值增加值。 EVA=NOPAT— IC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT是稅后營業(yè)利潤， IC是投資成本， D是長期負債， E是所有者權(quán)益， K d是長期負債成本， Rf是無風(fēng)險收益； ? EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。 約束（ TOC) ? 企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點思考考核 。 ? 有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的； ? 而有效產(chǎn)出取決于公司的 “短板 ”。 ? 加強對 “短板 ”的管理是最有效的； ? “長