【文章內容簡介】 生產周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產品系列導致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產 專門渠道 5/16/2023 43 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點（二） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風險 因為增長可以風險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當?shù)母邇r格，比導入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術是重要職能 改變價格和質量形象非常重要 市場營銷是關鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關鍵因素 不利于改變改變價格和質量形象 市場營銷有效性是關鍵 成本控制是關鍵 5/16/2023 44 外部因素評價矩陣（ EFE） 關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權數(shù) 分數(shù) 加權分數(shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機化 4 總加權分數(shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例評價值 加權平均值 評價值 加權平均值 評價值 加權平均值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務地位 2 1 4 產品質量 4 3 3 用戶信譽 3 3 3 行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2綜合加權評價值1 列出在外部分析過程中確認的外部因素。 賦予各個因素以權重，從 01。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù) 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 5/16/2023 45 制定戰(zhàn)略的步驟 — 企業(yè)資源與能力評價 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 5/16/2023 46 評估公司的資源和競爭能力 ? 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（ SWOT分析法） ? 內部因素評價矩陣（ IFE） ? 公司內部資源描述矩陣 ? 認識和評價企業(yè)的核心競爭能力 ? 公司的價格和成本是否具有競爭力 ? 公司的競爭地位如何 ? 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 5/16/2023 47 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司目前的競爭策略是什么 ? 公司在行業(yè)內的競爭范圍 ? 生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等 定性指標 定量指標 ? 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標 ? 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上 5/16/2023 48 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術 ? 寶貴的有形資產 ? 寶貴的人力資產 ? 寶貴的組織資產 ? 寶貴的無形資產 ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性 ? 強大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產 ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產 ? 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場 ?擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務 ?將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術 ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動 ?有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊 5/16/2023 49 內部因素評價矩陣（ IFE） 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數(shù) 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到24% 3 法律訴訟尚未了結 2 工廠設備利用率下降至74% 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8% 1 對經銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。 賦予各個因素以權重，從 01。 為各關鍵因素進行評分。 用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù) 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 5/16/2023 50 公司內部資源描述矩陣 ?轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 5/16/2023 51 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉 移 性 低 中 高 5/16/2023 52 從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力 管理者必須從企業(yè)內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理 人力資源 物力資源能力 組織資源能力 財務資源 價值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技術資源能力 營銷資源能力 5/16/2023 53 企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理 戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化 資源與能力的價值 匹配性： 資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值 如果不知道一個身高 2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值 權變性： 盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變化造成未來的貶值 可感知性： 企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的 5/16/2023 54 企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性 生存性的資源和能力 競爭性的資源和能力 相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的 由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力 企業(yè)的資源和能力 表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉 5/16/2023 55 企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘 擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 模仿壁壘 歷史條件 一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經驗和關系 基礎性工作 成功企業(yè)的經驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿 社會性質 社會性質復雜的資源和能力 如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿 5/16/2023 56 公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件 ? 該資源不容易被復制 ? 資源的持續(xù)時間很長 ? 資源在競爭中有上乘的價值 ? 資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消 5/16/2023 57 公司的成本是否有競爭性 在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產效率、學習及經驗 曲線效應、人員工資率 、生產率不一樣 所應用的基本技術 及工廠和設備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 5/16/2023 58 戰(zhàn)略成本分析 ? 競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度 ? 公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢 ? 考察競爭對手的比較成本狀況 戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動低地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 一個公司相對成本地位：公司經營其業(yè)務時所開展的各項活動的總成本與競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值 5/16/2023 59 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動 主要活動及成本 購入供應 及入廠后勤 經營運作 分銷及出廠 后勤 銷售及市場 營銷 服務 利潤空間 產品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā) 人力資源管理 一般管理 支持活動及成本 將公司的生產經營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素 將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本 5/16/2023 60 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成