【文章內容簡介】 ，以局部的損失換取全局的勝利 ， 敵方出現(xiàn)微小的一空隙 ， 要及時利用乘勝 。 戰(zhàn)爭對抗與企業(yè)管理都需要決策謀劃與操作技巧，而戰(zhàn)略是決策謀劃與操作技巧的統(tǒng)一。這是兵家思想與一般管理理論的共同點。美國管理學者?？寺腿毡緦W者大前研一等人認為，在一切環(huán)境變數(shù)中，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響最大的只有兩項，即顧客和競爭者。企業(yè)的戰(zhàn)略是經(jīng)由顧客、競爭者和企業(yè)自身資源能力三個基本要素相互作用而形成的。基于企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上所必須考慮的三個基本要素，形成相應的戰(zhàn)略觀念，即企業(yè)擇定戰(zhàn)略方向、擬定戰(zhàn)略目標及行動計劃的基本指導思想。它們依次是競爭者導向（ Compeitors orientation）、顧客導向（ Customer orientation）以及企業(yè)自身能力。 從企業(yè)的外部環(huán)境看，對企業(yè)組織最具威脅的莫過于競爭者。同競爭者相比，其他的要素盡管有時也會阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略推行，但卻不存在敵意的智慧，不可能與我們展開爭奪市場的對抗。競爭者是威脅我之生存、阻止我力實現(xiàn)既定目標的主導要素。 競爭者導向的管理思想與兵家思想的“因敵變化”，進而因敵制勝的對抗技巧完全一致。競爭者導向的涵義是企業(yè)應針對競爭對手的實力和戰(zhàn)略布署以及整個產業(yè)的競爭態(tài)勢研制相應的制勝戰(zhàn)略。尤其是在成熟的產業(yè)和國際競爭中，戰(zhàn)略決策首先應予關注的就是競爭對手。“如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能制定出有效可行的謀略。 競爭者導向的謀略觀念還含有先防后攻的思想。也就是在周密的競爭者分析的基礎上，企業(yè)首先應著眼于如何抵御競爭對手現(xiàn)實的或潛在的攻勢，使自己處于有效的防守位置，即先“立于不敗之地”；進而再謀求自身的擴張，尋找“不失敵之敗”的方法。《孫子 形篇》曰：“先為不可勝，以待敵之可勝”。這是博弈活動的一般原則。 顧客導向是與競爭者導向相對立的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。是指企業(yè)應按照市場、顧客的要求提供產品和服務。日本兵家經(jīng)營學家大橋武夫曾將孫武的“先勝而后求戰(zhàn)”類比日本工商界一句古老的座右銘：“先賣而后造”，以求揭示顧客需求的重要性。所謂“先賣而后造”，是指顧客需要什么，需要多少，以及什么時間、地點需要，找到這些問題的答案之后，再決定制造或不制造什么。 強調顧客導向的觀念，是市場競爭活動的特殊性規(guī)定的。在市場競爭中，與對手爭奪的物件當然是顧客，是由現(xiàn)實的或潛在的顧客（或用戶）構成的市場。在市場競爭機制中，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都有賴于占有一定的市場份額。市場是企業(yè)的生命，是企業(yè)的目的、使命以及目標得以最終實現(xiàn)的基礎。 企業(yè)需要對自身的優(yōu)劣勢進行分析與評估，以便清楚地了解自身的能力，使戰(zhàn)略建立在有效可行的基礎上。世界著名的波士頓咨詢集團董事長亨德森指出：“任何戰(zhàn)略都不可避免地會遇到企業(yè)目標與企業(yè)能力之間的沖突。企業(yè)辦那些不可能的事與無異于資源的浪費，不是好的戰(zhàn)略?！? 競爭就是力量的對抗。在分析自身能力時，要進行“對比性”的評估。因為，在對抗性的活動中，所謂優(yōu)劣勢乃是與對手相比較而言的。企業(yè)追求的只能是相比較的優(yōu)勢，相比較的勝利。此其一。組織在分析評估時，應力求真實地反映自身能力。此其二。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略作戰(zhàn)上，通過定量或定性的分析方法，將同一產業(yè)的主要對手在行銷力量、財務能力、生產加工能力，以及組織形象、職工士氣、管理水平等方面的情況進行對比性的評估。就能夠對組織能力作出客觀描述，從而使自己“識眾寡之用”。其最終能否形成我方的顯著優(yōu)勢，對方的絕對劣勢，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。兵家思想與企業(yè)管理一般理論都承認管理是一種行為，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。同時，又承認管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。 本土案例：史玉柱的管理行為缺損 ? 重新站起來的史玉柱希望甩掉污點 ， 重新開始創(chuàng)業(yè) ， 但是輿論對他的關注似乎偏離了其預想的范圍 。 在這個過程中 ， 他暴露出作為一個企業(yè)家所不應該有的管理行為缺損 。 缺損之一：對資本市場的陌生 ? 巨人集團曾經(jīng)年銷售額達 10多億 ， 但是只從銀行貸過幾百萬的款 。 上海健特 2023年銷售額逾 10億 ， 一分錢沒貸過 。貸款難是民營企業(yè)面臨的共同難題之一 。 不同的民營企業(yè)解決難題的辦法也不一樣 。 有的企業(yè)會通過各種關系和銀行搞好關系 ， 或者依靠有關方面力量爭取上市 ， 打開通向資本市場的大門 。 個性倔強的史玉柱似乎不愿把精力花費在業(yè)務之外；他的突出才能在于具體的經(jīng)營 ， 他相信這一點能解決所有問題 。 經(jīng)營中他主要靠自有資金 ， “ 知道貸不到還去貸什么 ？ 不貸不是更好嗎 ？ 我可以規(guī)模小一點啊 。 ” 他說 。 沒有錢的時候 ， 他個人向信得過他的人借錢 。 這種辦法在資本積累時期還比較有效 ， 但是 ， 當企業(yè)進入規(guī)模擴張階段 ， 財務上的潛在風險就會浮出水面 ， 一旦引發(fā)財務危機 ， 對企業(yè)無疑是一個致命的打擊 ， 巨人大廈就是一個不遠的例證 。 缺損之二：性格偏差 ? 作為企業(yè)家的史玉柱 ， 在性格上存在著明顯的缺陷 。 其特征是：一 、 能直不會彎；二 、天才型的自信；三 、 太重視個人情感；四 、 理想主義 。 ? 史玉柱雖然曾與柳傳志 、 魯冠球 、 姜偉等并列 “ 十大改革風云人物 ” 但是他們的人生閱歷 、 處事經(jīng)驗卻有著天壤之別 。 十年“浩劫”時期，史玉柱還是一個少年。1989年創(chuàng)辦巨人的時候，他也才剛剛結束學生時代。對于社會幾乎沒有什么了解。在復雜的商業(yè)環(huán)境中，他不可能像柳傳志那樣在處理各方關系時游刃有余地“拐大彎”，更多的時候是直來直去，碰壁了就躲，就回避，不求人，只靠自己。對媒體是如此，融資靠自己一路借錢，搞經(jīng)營也是靠自己跑終端客戶。 史玉柱能夠從這樣的一條“窄”路上走出來，完全依賴他在營銷方面的天才，創(chuàng)業(yè)一年成為百萬富翁，三年就成了億萬富翁。財富的獲得反過來更加堅定了他對自己才能的自信。正是自信促使他要做“中國的 IBM”，促使他要蓋珠海的標志性建筑，同樣也促使他再造巨人。 沒有了自信的史玉柱也許一文不值，但是他明顯過于自信了。史玉柱似乎注定了只會做老板，而不會去給人打工。 1997年巨人集團危機出現(xiàn)的時候，他就放出話去：老百姓的錢我一定要還。后來在接受電視臺采訪時還公開做了承諾。他說：我是出于個人情感。為了這份情感，他付出了 1個億的代價。這 1個億，他將來還得還給上海健特。 史玉柱的“個人情感”在一般人看來很有些情緒化，或者說太理想主義。這種理想主義在創(chuàng)業(yè)之初，是一種強大的精神支柱，也許無可厚非。不過，沒有現(xiàn)實有效的表達方法，單純的理想主義就可能是另一個管理行為的誤識。 現(xiàn)代案例：麥肯錫在實達的兵敗 ? 麥肯錫公司是國際知名的管理咨詢公司 ， 幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略 、 組織結構和經(jīng)營運作方面的關鍵性議題 。 1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產業(yè)，設計一個面向新世紀、向國際化公司運作機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。 1998年 8月，麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始為實達進行長達 8周時間的企業(yè)“診斷”。據(jù)悉，整個項目是分兩個階段進行的。 項目第一階段，麥肯錫用了 3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。 第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構、經(jīng)營方針，并分析實達與他們的比較情況。 第三階段結束時，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功后在向集團推廣。 1998年 10月，實達全面接受了咨詢項目的方案計劃。這次戰(zhàn)略重組將有 1/3以上的員工要調整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責、分工也會隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學習和磨合，盡快理解和適應。 1999年初，實達正式啟用了新的組織結構?；仡?999年初新的組織結構實施的那幾個月，實達一些領導人說印象最深的就是大家都忙于沒完沒了的學習，根本就顧不上業(yè)務了。各地分公司的負責人也放下手中業(yè)務，趕回福州進行培訓和學習。各層面、各部門每周至少安排兩次集中學習，由此導致的直接后果，就是實達產品銷售業(yè)績的巨大滑坡。 方案推行到 1999年 5月，實達從業(yè)務層面一分為二：賈紅兵負責 PC業(yè)務，黃奕豪負責外設、網(wǎng)絡 —— 管理模式又重新退回到原來的子公司制，這就意味著麥肯錫方案在實達的終結。 首先是麥肯錫不成熟。雖然麥肯錫身為世界咨詢業(yè)的翅楚，但千萬別忘了，麥肯錫是西方的麥肯錫而非中國的麥肯錫。面對實達，麥肯錫的不成熟表現(xiàn)在其思想、方法、內容等方面的非中國化。西方的東西硬要套在中國的市場上是絕不會成功的，若要成功，都是在實現(xiàn)中國化以后。 另外，也反映了由于實達動機不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動機不純在于許多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢、打廣告，而這本身是咨詢的副產品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強體健、富于韜略。 現(xiàn)代案例：朗訊公司的跌倒 ? 雖然朗訊的新聞不斷，但卻悲多于喜。最新一則負面消息就是：美國兩家權威投資公司 ——“穆迪氏”和“標準普爾”大幅調低了朗訊公司的信貸等級，起因是該公司 2023財年第一季度的運營虧損額高達 。這一信貸等級的下調意味著朗訊將無權再申請獲得短期貸款以擴大融資渠道。標準普爾公司的一位主管甚至對它宣判了死刑 —— 宣布“朗訊已失去了獲得盈利的途徑”。 人們不禁會問，朗訊為什么會像一些媒體形容的那樣“在新經(jīng)濟時代由巨富變?yōu)槌嘭殹?？分析家的普遍觀點是，這家電信巨頭之所以遭此厄運，關鍵在于它沒能抓住瞬息萬變的市場動向。 自從光纖通信技術以越來越快的速度速猛發(fā)展以來，朗訊和主要競爭對手北電網(wǎng)絡一直在爭奪霸主地位。幾年前，朗訊首先重拳出擊，要求旗下的貝爾實驗室進行光纖研究與開發(fā)。僅在過去的幾年中，這個設備生產廠商就花費了 330多億美元吞并了這個領域的 28家公司。瘋狂的收購確實帶來了巨大收獲，但也就此埋下隱患。 朗訊科技公司之所以遭此厄運，關鍵在于滿足已有的成績，沒有適時把握市場動向，真可謂“成為蕭何，敗也蕭何”。他們自己承認， 2023年錯誤地估計了市場，把已經(jīng)開發(fā)出來的最新產品“ OC192”速度傳輸數(shù)據(jù)的光纖通信設備，鎖在實驗室里，以待最佳時機推向市場。“ OC192”速度，即每秒傳輸量為 10G比特，相當于200頁文件。當時朗訊科技公司認為，在目前條件下，它的用戶還不需要這樣快的傳輸速度，市場也還沒有這樣高的要求，所以堅持繼續(xù)提供每秒 。朗訊科技公司的錯誤判斷和決策，送給競爭對手以捷足先登的機會。 另一方面，朗訊的高級管理層忽視了一個重要問題，那就是新經(jīng)濟時代沒有永遠的贏家。傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)賴以稱王稱霸的關鍵因素被日漸削弱。盡管朗訊曾經(jīng)輝煌一時，但這并不意味著它可以輝煌一世。成功是一個滋生虛榮、不思進取、反應遲鈍的溫床。高高在上的朗訊公司沒有細致地考慮到“消費者、市場和競爭者”，而是主觀地認為它的，它的用戶根本不需要10G比特傳輸速度的光纖設備?？烧l知，市場似乎一夜間就轉向了 10G比特。錯誤的判斷給了競爭對手捷足先登的機會。 第三部分： 主治心而持煉性 —— 領導意境與管理 倫理的守望 一、心境： ? “ 將者 ， 智 、 信 、 仁 、 勇 、 嚴也 。