【文章內(nèi)容簡介】 程。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。 二、戰(zhàn)略管理的過程模型 ? 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。 ? 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。 戰(zhàn)略管理過程 模型之二 任務(wù)和目標(biāo) 外部環(huán)境分析：機會和威脅 內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢 適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇 戰(zhàn)略的實施 The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5 Develop Strategic Vision and Mission Setting Objectives Crafting Strategy to achieve Objectives Implementing Executing Strategy Evaluatingand correcting Recycle as needed Revise as needed Revise as needed Improve/ Change Improve/ Change FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT Business,stating a mission, forming a strategic vision measurable objective a strategy to achieve objectives executing strategy performance, reviewing new development, initiating corrective adjustment 戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析 ? 這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。 ? 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞 SWOT 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是 人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式 ；注意，環(huán)境分析還會 產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果 。 環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系 外部 內(nèi)部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。 環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標(biāo) 階段性發(fā)展目標(biāo) 近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo) 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動 ? ? 我們希望進入哪些領(lǐng)域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關(guān)者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ? ? 哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 描述企業(yè)使命的例子 ? Otis Elevator ? Key Market: To provide any customer ? Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances ? Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子 ? McDonald’s ? Key Market: To offer the fast food customer ? Contribution: food prepared in the same highquality manner worldwide, tasty and reasonably priced. ? Distinction: delivered in a consistent, lowkey decor and friendly atmosphere. 設(shè)定發(fā)展目標(biāo) ? 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計算出來的。 ? 目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命； ? 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距； ? 目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標(biāo)的差距進行檢核； ? 目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標(biāo)體系 ? 綜合記分卡（ BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面的目標(biāo)： ——財務(wù)方面 ——顧客方面 ——內(nèi)部過程方面 ——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 ? 在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括： 如何滿足顧客的需求 如何實現(xiàn)成長 如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 如何進行資源配置以把握機遇 如何設(shè)定公司內(nèi)的活動 如何完成財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！ 戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃 顧客 產(chǎn)品 市場 技術(shù) 單一事業(yè) 重點事業(yè) 同心多樣化 無關(guān)多樣化 內(nèi)部化成長 戰(zhàn)略聯(lián)盟 外部化成長 企業(yè)集團 模式 類型 方向 企業(yè)成長的三個維度 戰(zhàn)略案例 : McDONALD’s ? 戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo) ? 持續(xù)的成長 ? 對客戶提供特別的關(guān)懷 ? 保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn) ? 提供高的價值 ? 有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌 McDonald戰(zhàn)略的要素 ? 每年增加 700900個餐廳 ? 用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量 ? 精心選擇特許經(jīng)營的合作方 ? 從方便顧客的角度來選擇餐廳地點 ? 集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量 ? 努力提高儲存管理效率 ? 廣泛的廣告和使用 Mc字樣 ? 雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓(xùn)。 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準(zhǔn)備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務(wù)的示范 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進行必要的調(diào)整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內(nèi)部政策 ? 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針， ? 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 管理重心 ? 每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。 ? 高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。 ? 戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? 對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如 BSC方法。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補充材料：綜合計分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中 70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認(rèn)識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。 ? 許多人認(rèn)為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性工具。 ? 美國學(xué)者 1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。 BSC的基本結(jié)構(gòu) ? BSC從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 ? BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。 平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 Robert David 平衡計分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu) 澄清與詮釋 愿景及戰(zhàn)略 規(guī)劃與 設(shè)定指標(biāo) 溝通 與 銜接 戰(zhàn)略 回饋 與學(xué)習(xí) 平衡 計分卡 1. 策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩 2. 共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) 1. 設(shè)定與超前指標(biāo) 辨明策略行動方案 2. 以策略來決定投資方向 年度預(yù)算與長期計劃連結(jié) 1. 上下一致校準(zhǔn)目標(biāo) 2. 策略相關(guān)教育與公開 3. 討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ) 4. 薪資制度與策略聯(lián)結(jié) 1. 以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設(shè) 2. 以團隊來解決問題 3. 策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程 戰(zhàn)略實施管理體系 BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? BSC起初是作為一個包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學(xué)習(xí)能力 。 ? 對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗。 ? 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴散的原因。 BSC管理系統(tǒng)的建立 ： 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖； ： 將整個組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結(jié)合； ： 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算； ： 修訂戰(zhàn)略，改進工作。 轉(zhuǎn)化愿景的重點工作 示例：服務(wù)型組織的計分卡 客戶視角 學(xué)習(xí)與成長視角 財務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營視角 響應(yīng)速度 服務(wù)準(zhǔn)確率 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度 客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度 人力利用程度 服務(wù)成本 員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓(xùn)的機會； 內(nèi)部知識與技術(shù)積累 員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 ) 工作流程的準(zhǔn)確性與及時性 行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認(rèn)識要點 ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。 這才是我們認(rèn)為重要的東西！ ? 組織內(nèi)部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。 – 評價指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要