【文章內(nèi)容簡介】 ，單位變動成本為 ，年固定成本為 100 000元。該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有剩余的生產(chǎn)能力，考慮將信用期延長為 60天，預(yù)計年銷售量將增至 70 000件，但收帳費用和壞帳費用估計也將分別由目前占銷售額的 1％上升到 2％。設(shè)資本成本為 20％。請問該企業(yè)應(yīng)否改變信用政策？ ? 增加利潤＝（ 70 000－ 60 000） x （ 10－ ） ? ＝ 10 000 x = 35 000（ 元） ? 增加成本： ? 應(yīng)收帳款平均占用額 ? 原來： (60 000 x 10)/12 = 50 000（ 元） ? 方案： (70 000 x 10)/ 6 =166 667（ 元） ? 應(yīng)收帳款機會成本＝（ 166 667－ 50 000） x20％ ? ＝ 13 333（ 元） ? 收帳費用＝ 700 000 x 2% 600 000 x 1% ? = 14 000 6000 = 8000（ 元） ? 壞帳費用＝ 700 000 x 2% 600 000 x 1% ? = 14 000 6000 = 8000（ 元） ? 利潤＝ 35 000 － （ 13 333 ＋ 8000＋ 8000） ? ＝ 35 000 － 29 333 ? ＝ 5 667（元） ? 該企業(yè)應(yīng)延長信用期。 賒銷管理的財務(wù)效果 ? 品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的 。 無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威 ， 還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商 ， 幾乎無一例外 ， 他們都會對現(xiàn)金流量嚴(yán)加控制 特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款 。 那些慘遭失敗的才子們 ， 則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售 ,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制 最終導(dǎo)致關(guān)門大吉 。 銳意進(jìn)取的企業(yè)通常都嚴(yán)格控制以下四個方面 ? 年利潤增長率大于或等于銷售增長率 ? 追求現(xiàn)金流量效果 ， 使對外負(fù)債達(dá)到最低 ? 追求資產(chǎn)使用效率 ， 即以最少的資產(chǎn)實現(xiàn)最大的銷售目標(biāo) ? 力求避免不必要的利息費用 例解 ? 設(shè)某公司銷售額為 2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均水平 ―― 4％ ；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國平均水平―― 72天 。 ? 如果其現(xiàn)金回收速度加快 10％ ， 即應(yīng)收帳款回收期為 65天 ， 或達(dá)到美國水平 38天 ， 則其利潤水平將會因此得到改善 。 項目 帳齡 72天 帳齡 65天 帳齡 38天 銷售額 22 150 22 150 22 150 利息前利潤 (7%) 1 542 1 542 1 542 應(yīng)收帳款 (=借款 ) 4 370 3 945 2 306 利息費用 (10%) 437 395 231 凈利潤 1 105 1 147 1 311 銷售利潤率 (稅前 ) % % % 利潤增加 42 206 借款減少 425 2 064 不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性 項目 回收的可能性 % 賒銷期內(nèi) 100 逾期 60天 80 逾期 180天 50 逾期 12個月 10 信用期限（ Credit Period） ? “ 3/10, Net 60 ” ? 表示無論銷售何時發(fā)生 ， 發(fā)票從 5月 1日起生效 ，該發(fā)票金額必須在 6月 30日前付清 。 如客戶能夠在5月 10日前付款 ， 則可以享受 3%的現(xiàn)金折扣 。 信用 現(xiàn)金折扣 365天 資本 = 成本 100% %現(xiàn)金折扣 支付期限 現(xiàn)金折扣期 收帳政策 ? 壞帳損失 ? X 收帳費用 加強收帳管理的影響 增減變動 利潤銷售 量 不變／－ 不變／－資本成本 － ＋壞 帳 － ＋收賬費用 + － 收帳政策 ? 設(shè)某企業(yè) 2023年度年銷售額為 600 000元，平均收帳期為 60天，收帳費用占銷售額的 1％，壞帳損失占銷售額的 2％。2023年度公司準(zhǔn)備加強收帳管理，此項工作將使收帳費用提高到占銷售額的 3％，由此將使平均收帳期縮短到 30天，并使壞帳損失降低到銷售額的 1％。設(shè)資本成本為 20％。請問該企業(yè)應(yīng)否改變收帳政策？ ? 應(yīng)收帳款平均占用額 ? 2023年 600 000/6 = 100 000（元） ? 2023年 600 000/12 = 50 000（元） ? 應(yīng)收帳款機會成本 ? ＝（ 100 000 － 50 000） x 20% ? ＝ 50 000 x 20％＝ 10 000 （ 元） ? 收帳費用＝ 600 000x(3% 1%) ? = 600 000 x 2% =12 000（ 元） ? 壞帳損失＝ 600 000 x(1%2%) ? = 600 000 x (1%) = 6 000 （ 元） ? 利潤＝（ 10 000 ＋ 6 000）－ 12 000 ? ＝ 4 000（元） ? 公司應(yīng)該加強收帳管理 收帳政策 寄送書面催款函 致電財務(wù)經(jīng)理 專人登門拜訪 法庭訴訟 措辭嚴(yán)厲的催款函 投資決策 ? 實物投資－－固定資產(chǎn)及長期投資 ? 金融投資 1） . 企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾 ? 利潤、成長和控制 ? 短期績效、長期績效和成長機會 ? 不同群體的績效預(yù)期 ? 成長機會與注意力 利潤、成長與控制 ? 成長 ? ? 利潤 控制 企業(yè)戰(zhàn)略 利潤、成長與控制 ? 創(chuàng)新 獲利能力 發(fā)展壯大 ? 疏于控制 風(fēng)險 走向衰亡 ? 例如：巴林銀行、巨人集團(tuán) 短期績效、長期績效和成長機會 ? 短期績效：當(dāng)期財務(wù)業(yè)績 (來自市場的壓力） ? 長期績效： 持續(xù)盈利 創(chuàng)新與變化 ? 成長機會：長遠(yuǎn)發(fā)展的資源配置 發(fā)展機會與注意力 ? 太多的發(fā)展機會 ? 新產(chǎn)品、新服務(wù)、多元化經(jīng)營、國際市場 ? 稀缺的資源 ? 財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理者注意力等方面的約束 ? 能否集中精力處理一件事情 2） . 成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ) ? 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 競爭市場的動力 ? 企業(yè)的資源與能力 ? 戰(zhàn)略的 4“ P” 戰(zhàn)略的起源 孫子兵法 約 公元前 360年 “知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 企業(yè)家的三大問題 目標(biāo)是否明確 戰(zhàn)略是否正確 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風(fēng)險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu) 如果回答“否” … 如果回答“是” 強有力的價值訴求 ? Emerce IBM ? Direct Model Dell ? Just do it Nike ? Everyday low price Walmart 什么是戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應(yīng)性(fit)、 專一性 (focus)和統(tǒng)一性 (consistency)。 戰(zhàn)略 目標(biāo) 環(huán)境 資源和能力 戰(zhàn)略要素 ? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么 ? ? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值 ? ? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢 ? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。” 我們怎樣才能獲得高盈利 ? 我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域 ? 我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭 ? 公司戰(zhàn)略 競爭策略 戰(zhàn)略分析的不同層面 戰(zhàn)略更新 我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新 ? 利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款 ) 成本 創(chuàng)造的總價值 創(chuàng)造價值的成本 價值創(chuàng)造 內(nèi)部成本 采購的供應(yīng)材料 消費者盈余 利益 消費者保留的價值 公司的 利潤 公司獲得的價值 (競爭 ) 價格 成本 創(chuàng)造的 總價值 內(nèi)部成本 采購的供應(yīng)材料 創(chuàng)造價值 的成本 價值創(chuàng)造對比價值獲取 競爭 的起點 : 行業(yè)吸引力 一個簡單而有力的邏輯 : 社會工作者 : “你為什么要搶銀行 ?” 盜賊 : “因為那里有錢。” 實施行業(yè)分析 分析 5大因素 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅 產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競爭者 之間的競爭 供應(yīng)商的價格談判能力 買方價格談判能力 行業(yè)長期利潤的來源 : 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng) 將戰(zhàn)略作為堡壘 行業(yè)定位學(xué) 派 1970年代至 1980年代： 注重行業(yè) (細(xì)分市場 ) 選擇和定位 。 有些位置相對要好一些： ? 競爭； ? 產(chǎn)品壽命周期； ? 進(jìn)入和轉(zhuǎn)移； ? 市場份額帶來的好處； ? 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter。 Purdue。 BCG。 PIMS. 可口可樂 DeBeers Bayer 將戰(zhàn)略作為能力 行業(yè)定位學(xué) 派 建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派 1980年代到 1990年代： 注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。 內(nèi)在因素驅(qū)動的定位 西南航空公司 紐柯鋼公司 WalMart Hamel Prahalad。 We