【文章內容簡介】 應收帳款 股東權益 負債 產(chǎn)成品長期投資 固定資產(chǎn) 原材料 在產(chǎn)品 現(xiàn)金及 有價 證券 現(xiàn)金流入量的構成及其功能 ? （ 1）、（ 2）、（ 3） —— 造血功能機制 ? (4) 、（ 5） —— 輸血功能機制 ?如圖所示 上市公司年報分析 ? 600870(2023年 ) ? 600870(2023年） 銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金 收到的租金 收到的稅費返還 購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金 經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金 支付給職工的現(xiàn)金 實際繳納的增值稅款 支付的所得稅 支付其他稅費 收回投資所收到的現(xiàn)金 分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金 取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金 處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和 其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額 購建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金 權益性投資所支付的現(xiàn)金 債券性投資所支付的現(xiàn)金 吸收權益性投資所收到的現(xiàn)金 發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金 借款所收到的現(xiàn)金 償還債務所支付的現(xiàn)金 發(fā)生籌資費用所支付的現(xiàn)金 分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金 融資租賃所支付的現(xiàn)金 減少注冊資本所支付的現(xiàn)金 現(xiàn) 金 經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額 投資活動現(xiàn)金流量凈額 籌資活動現(xiàn)金流量凈額 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握 項目 速度 流量現(xiàn)金流入 快 大現(xiàn)金流出 慢 小結果 充裕 充裕 流量與存量之間的辨證關系 ? 存量的結構性失衡對流量的影響 ? 流量的中斷對存量的影響 ? 西方的經(jīng)驗教訓 －－歷史地看存量與流量之間的辨證關系 ? 國有企業(yè)基本情況 – 負債過高、包袱過重、資金不足、虧損 ? 解困基本思路 – 資產(chǎn)重組和置換 – 上市 – 債轉股 ? 短期對企業(yè)減輕負擔有積極作用 ? 長期看是治標不治本的思路 利潤與現(xiàn)金流動的關系 利潤 有 無現(xiàn)金流量 無 有結果 關門 生存與發(fā)展 歐美公司在困境中謀生 資料來源 :《經(jīng)濟觀察報》 B4 ? “ ”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。 ? 在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應近期的不確定性，還有如何應對更加灰暗的未來。 ? 對于弱者來說，“ ”帶來的災難是致命的。訂單減少 5％甚至 10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠對付，但當需求下降一半時，很多公司將 挺不過去 。 歐美公司在困境中謀生 ? 要現(xiàn)金，而非利潤 ? 大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個公司的目標都從獲取利潤突然轉向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的 CEO Rick Wagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上?！边h景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。 ? 英國航空公司的戰(zhàn)略董事 David Spurlock說，英國航空公司也在實施各種措施 尋找保存現(xiàn)金存量 的方法。 歐美公司在困境中謀生 ? 裁員不是萬能藥 ? 在美國，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過了 1999年和 2023年總和的兩倍。僅在 9月份， 20萬個職位從薪水冊中消失了。 ? 但是，仍有少數(shù)的公司在堅定地抵制裁員。 西南航空公司就是其中一個 。 Fred Reichheld認為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負債問題，這對他們非常有利。 財務帳與會計帳之間的辯證關系 時間維 原則 制度信息使用者要求會計帳面對過去歷史成本原則G AA P外部信息使用者客觀性財務帳面對未來無 無內部信息使用者靈活性 會計的發(fā)展方向 ? 會計信息使用者：外部或內部 ? 會計與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語言 ? 會計的未來發(fā)展 ? 會計對內報告的要求與會計改革 ? 信息代碼與管理者的信息要求 4. 企業(yè)投資與經(jīng)營風險管理 ? 經(jīng)營杠桿的含義 ? 經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風險 ? 如何利用經(jīng)營杠桿作用 – 利潤 =銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營杠桿基本含義 ?營業(yè)利潤 ?固定成本 ?業(yè)務量 經(jīng)營杠桿舉例 計劃 1 目前 計劃 2銷售量 15 20 25銷售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0變動成本 30 40 50貢獻毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0營業(yè)利潤 （ 30 ） 10 50增減百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 經(jīng)營杠桿的作用 ? 積極作用 ? 消極作用 ? 利用經(jīng)營杠桿提高企業(yè)效益 ? 利潤 =銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本 ? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營風險控制與成本管理 ? 利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌 ? 組織創(chuàng)新 ? 業(yè)務流程改進 ? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化 ? 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 扁平化組織 ? 橫向一體化之趨勢 1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化 ? 承擔過長的建設周期 、 過大的投資負擔 ? 核心企業(yè)什么都想管住 ， 不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務活動 ? 使許多管理人員將寶貴的精力 、 時間和資源花費在輔助性職能部門的管理上 ， 而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作 ? 在每個領域都直接面臨眾多競爭對手 ? 最終用戶市場不景氣 ， 必然連帶縱向市場的萎縮 ，增大企業(yè)的行業(yè)風險 戴爾拋棄縱向一體化 ? 戴爾（ DELL)沒有制造設施、機器及相關網(wǎng)絡。 ? 戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強項－－市場營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價值鏈。 戴爾拋棄縱向一體化 ? “現(xiàn)在我們擁有 30000名員工，銷售額達260億美元。如果當初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個僅 15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！? 2) 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 全球競爭對成本的壓力 ? 成本降低的基本途徑 –產(chǎn)品成本 –費用 3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織） ? 扁平化組織的目的 在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。 ? 降低管理費用與組織成本 ? 提高信息質量與溝通速度 ? 減少不必要的錯誤、提高快速反應能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢互補 ， 才能共同增強競爭實力 ? 摒棄了過去那種從設計 、 制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式 ? 在全球范圍內與供應商 、 銷售商建立最佳合作伙伴關系 ， 與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結成利益共同體 業(yè)務流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務流程之缺陷 ? 業(yè)務流程再造的性質 ? 業(yè)務流程設計 ? 流程績效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績效之手段 1）傳統(tǒng)組織結構的缺陷 ? 一項工作任務要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務被分解 ? 部門之間在銜接中大量等待 ? 各部門增加重復勞動 ,大大延長了完成任務所花費的時間 ? 層次過多 ,管理費用和組織成本過大 ? 信息傳遞速度過慢、信息質量較差 2）作業(yè)流程重組 （ Micheal Hammer， 1990） ? 業(yè)務流程重組 (Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： – 打破企業(yè) 按職能設置部門 的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心 ，重新設計企業(yè)管理過程。 – 剔除不創(chuàng)造價值的無效作業(yè)，對其業(yè)務流程進行重新設計 流程再造 ? 產(chǎn)生 – Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造” ( BPR, Business Process Reengineering) – Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》 流程再造 ? Michael Hammer定義“流程再造”： –“對企業(yè)流程進行徹底的、根本性的思考和重新設計，從而使企業(yè)成本、質量、服務和響應速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大的改善。” 流程再造 ? 4個關鍵詞： – 徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新 – 根本：根本性問題 – 巨大：大幅度降低成本，減少響應時間 – 流程：