某公司營銷案例與組織結構培訓課件(編輯修改稿)
2025-03-22 13:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 擇好一系列承運人。運輸管理中心的分析員主要業(yè)務是對約 39000對起點終點間的貨物運輸進行優(yōu)化，并遵循戰(zhàn)略業(yè)務部門 (SBU)的選擇指派貨物并向承運人訂艙。在查落蒂中心的這套操作流程 80%實現(xiàn)了自動化，最終目標是要實現(xiàn)一個系統(tǒng)，能讓一個來自業(yè)務部門的訂單無需紙張和電話聯(lián)系就能自動激發(fā)發(fā)貨通知和訂艙操作。在管理供應商進貨方面，杜邦也采取整合策略，外包給一家大的運輸公司全面負責所有杜邦在美國工廠的零擔貨物運輸 。 案例 20 對于制造商 /買主 ? 降低成本 (降低合同成本 ) ? 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 ? 提高產(chǎn)品質量和降低庫存水平 ? 改善時間管理 21 對于供應商 /賣主 ? 保證有穩(wěn)定的市場需求 ? 對用戶需求更好地了解 /理解 ? 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 ? 獲得更高的 (比非戰(zhàn)略合作關系的供應商 )利潤 22 對于雙方 ? 改善相互之間的交流 ? 實現(xiàn)共同的期望和目標 ? 共擔風險和共享利益 ? 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成 ? 減少外在因素的影響及其造成的風險 23 杜邦供應鏈伙伴的選擇 ?重視供應鏈關系管理 ?縮減服務商數(shù)目帶來競爭優(yōu)勢 24 案例 ? 杜邦的全球物流運作也集中后外包給少數(shù)幾個物流整合商：將全球進出口業(yè)務包給美國的 BDP國際公司和歐洲的KuehneNagel公司。之前這項業(yè)務分散給許多貨物代理商和報關行處理。在兩年的時間里，杜邦同一些物流公司試驗了九個項目，根據(jù)服務商的業(yè)務全球化程度和信息技術能力將服務商范圍逐漸縮小，最終選擇了 BDP和 KN。 BDP同時還負責杜邦在世界各地的設施建設項目物流支持。 BDP的服務包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實現(xiàn)貨運量目標，維護杜邦的費率數(shù)據(jù)庫，提供審計后費率報告，準備和填寫各類發(fā)貨單據(jù)，跟蹤貨物等等，所有工作都實現(xiàn)電子化。 KN主要在歐洲地區(qū)為杜邦提供服務，包括為杜邦的一些戰(zhàn)略業(yè)務部門進行專業(yè)化倉儲設施建設和運營管理。 KN保證 99％的供應率以滿足杜邦的高標準物流要求如準時服務和設備可及度。 25 ? 杜邦在縮減供應商和服務商數(shù)目的同時非常重視培養(yǎng)與他們之間的高度信賴和開放交流的合作伙伴關系。 BDP和 KN公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護這種高效的合作關系。杜邦同BDP和 KN之間定期舉行物流經(jīng)理和供應商項目管理小組的討論會以坦率交流看法，提出問題和改進建議。在討論中各方一直對運輸和配送模式和流程仔細檢查以發(fā)現(xiàn)任何可以節(jié)省成本的改進措施。 26 28 杜邦公司 單人管理 發(fā)展的變革 個人總結 29 公司的規(guī)模不大 產(chǎn)品的基本統(tǒng)一大都是火藥 內(nèi)部 市場變化不復雜 公司產(chǎn)品的質量有絕對優(yōu)勢 他人無法超越 亨利將軍的“愷撒型經(jīng)營管理 每一個決策由親自決定監(jiān)督 公司的好幾百家經(jīng)銷商。 內(nèi)部 內(nèi)部 外部 使公司扭虧為盈 成為行業(yè)的佼佼者 單人決策 優(yōu)缺點 職責明確， 權力集中， 降低了成本 ，迅速反應 結構簡單
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