從管理走向經(jīng)營(yíng)1(編輯修改稿)
2025-03-21 16:05 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 中國(guó)式阿米巴更能產(chǎn)生效果的原因之二 ?目標(biāo)與核算 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算 交易規(guī)則 定價(jià)方法 引入外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 激活 因此： 在做中國(guó)式阿米巴的時(shí)候，首先要幫助每一個(gè)巴，那立它的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及年度預(yù)算，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行阿米巴的核算，就能產(chǎn)生核算的價(jià)值；否則如果前面的預(yù)算和目標(biāo)沒(méi)有建立起來(lái)，為核算而核算，價(jià)值不是很大。 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 中國(guó)式阿米巴更能產(chǎn)生效果的原因之三 ?人才與激勵(lì) 考核機(jī)制 報(bào)酬機(jī)制 晉升機(jī)制 共 同 愿 景 活 力 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 第二節(jié) 阿米巴單元?jiǎng)澐? 從管理走向經(jīng)營(yíng) ——中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 阿米巴成立的三個(gè)條件 一、能獨(dú)立核算 有清晰的收入和支出 二、能夠履行交易的完整職能 具備買(mǎi)賣(mài)的功能 三、符合且能執(zhí)行公司的戰(zhàn)略 阿米巴成立的三個(gè)條件 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 阿米巴核算的四種型態(tài) 資本型 阿米巴核算 利潤(rùn)型 成本型 預(yù)算型 公司股東成立并投入資產(chǎn)、資本，追求投資回報(bào)。至于利潤(rùn)是多少，不作為這個(gè)巴的考核指標(biāo)。 對(duì)外具有的張力，銷(xiāo)售部可以把銷(xiāo)售額擴(kuò)大，來(lái)降低本部門(mén)費(fèi)用所占的百分比。追求單位利潤(rùn)。 主要為降低成本為收益，但降低成本的前堤是一定不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)，質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。 不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，也不太可能來(lái)降低成本。公司即不要求你也不希望你，過(guò)多的去降低既定的預(yù)算金額，公司希望你在既定金額的前堤下把工作做的更好。 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 四種型態(tài)的巴在一定時(shí)間內(nèi)可以轉(zhuǎn)化 辦公室 預(yù)算型阿米巴 服務(wù)職能 管控職能 利 潤(rùn) 型 成 本 型 從管理走向經(jīng)營(yíng) 中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 阿米巴劃分的五個(gè)維度 職能 產(chǎn)品 品牌 區(qū)域 客戶(hù) ?職能 —— 人 財(cái) 物 研 產(chǎn) 供 銷(xiāo)（產(chǎn)品比較成熟，競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工，適合按職能分） ?產(chǎn)品 —— 某某產(chǎn)品事業(yè)部（市場(chǎng)變化快，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下，需要把各種職能整合在一起，適合按產(chǎn)品分） ?品牌 ?區(qū)域 ?客戶(hù)
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