【文章內容簡介】 。 事后控制是指在同一個時期的組織活動已經結束以后，對本期的資源利用情況及其結果進行總結。,企業(yè)預算管理存在的十二個問題,預算編制過程過于耗時、成本太高； 預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍； 事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產生沖突； 預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加； 預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制； 預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構的改變而改變； 預算管理中存在許多“不正當”的行為； 缺乏預算調整機制，預算制定后幾乎不再進行修改； 作為預算編制基礎的許多假設尚未得到充分地論證； 人為設置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享； 預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。,你所在的公司存在上述問題嗎 ？,,預算體系,高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。,預算目標,預算目標與戰(zhàn)略調節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現(xiàn)象。,預算編制,基礎數(shù)據和制度基礎較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。,預算控制,例外審批過多，缺乏預算調整機制，預算考核體系不健全。,信息技術,會計核算軟件不支持預算管理體系,項目,問題分析,下述問題會讓全面預算管理形同虛設,三、公司預算管理實例,本章提要：,公司預算管理環(huán)境,預算考評與績效考核,預算編制，可能出現(xiàn)的問題及解決之道,預算執(zhí)行，可能出現(xiàn)的問題及解決之道,基于SAP系統(tǒng)的投資預算管理模式,預算考評，可能出現(xiàn)的問題及解決之道,本章學習要求：,本章通過一個企業(yè)預算控制的實例介紹，使學員對預算控制有全面和深入了解。 通過一些案例，針對預算編制、執(zhí)行和考評過程中容易出現(xiàn)的問題，提出應對之策。 同時，讓學員理解，作為一種管理工具的全面預算管理，在一定的管理環(huán)境下運行，有其固有的局限性，期望通過預算管理來包醫(yī)百病是不切實際的。,,利潤中心,成本中心,費用中心,投資中心,公司董事會,總經理,財務規(guī)劃部,人力資源部,組織系統(tǒng)部,總經理辦公室,審計分部,神龍品牌部,神龍品牌部,工業(yè)事業(yè)部,采購部門,生產部門,質量部門,技術部門,生產工廠,公司是1992年由公司和法國AAA集團設立的、實收資本****億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)。 現(xiàn)有員工7000余人，預計**************億元。 組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證，也是全面預算管理體系的基礎。,公司預算管理環(huán)境,財務組織結構,財務制度框架,公司財務管理體制,備件銷售,備件庫存,備件采購,MHF 采購與投資,商務與日常費用 采購,參考系 供應商，客戶，會計，科目,銷售與客戶 會計,新車庫存 會計顯示,采購與 供應商,商務費用,資金管理,SAP R/3,綜合會計,會計與預算控制,固定資產 管理,GIC 保用和故障,ABCNet 網點訂單系統(tǒng),VVN 新車銷售,BESOINS 需求計算系統(tǒng),預算管理,借貸管理,現(xiàn)生產采購,公司,HERMES 零件倉庫管理,OeDIPP 預批量管理,SHERPA 產成品倉庫管理,采購預算 與指標,MHF 倉儲管理,零件標準價 計算,外委采購,HR人力 資源,NUP 制造明細表,BGS 工藝卡管理,整車成本 計算,HIFI KD按件發(fā)票,FAUST 批組件發(fā)票,PLPR 備件系統(tǒng),PSA集團,公司基于SAP的會計核算(圖示),國家稅務 系統(tǒng),公司內部控制與牽制制度,預算管理的體系 公司設立預算管理委員會，負責確定預算前提和預算目標，重大預算事項的仲裁，并對預算執(zhí)行結果進行評價和實施獎懲。 財務規(guī)劃部是公司預算管理的主管部門，負責制定公司級預算標準和管理辦法，組織預算的編制、綜合匯總、審核、控制（預算跟蹤）和分析。 各預算責任單位（成本中心）第一行政負責人為本單位預算責任人，并須指定預算員負責組織本部預算的編制、執(zhí)行和管理。,預算管理的原則 全面性原則： 預算是全方面、全過程及全員參與的管理活動； 成本效益原則：預算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項生產資源配置，以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項管理原則：各預算項目按有預算不超支，無預算不開支原則執(zhí)行，預算項目間不允許調劑使用（串項使用），不允許“先斬后奏” ； 分級歸口原則：預算以公司各部為責任單位的縱向分級管理與部分項目由管理部門橫向歸口管理相結合。,公司預算管理體系及預算管理原則,預算機構的職責及預算管理組織,財務規(guī)劃部職責： （1） 傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； （2） 初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； （3） 監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； （4） 形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會； （5） 遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； （6） 協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。,預算委員會職責： （1） 審議、確定預算目標、政策和程序； （2） 審定、下達正式預算； （3） 根據需要調整甚至修訂預算； （4） 分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； （5） 制定預算控制政策和獎罰制度； （6） 仲裁有關預算沖突等。,公司預算架構,2002年預算,2003年預算,2004年預算,2005年預算,2006年預算,2001年預算,中長期預算,公司年度預算架構（續(xù)）,工業(yè)領域,內部收入預算,利潤預算,制造費用預算,材料成本預算,公共領域,費用預算,融資預算,投資預算,財務費用預算,雪鐵龍品牌部,收入預算,利潤預算,銷售費用預算,轉移成本預算,標致品牌部,收入預算,利潤預算,銷售費用預算,轉移成本預算,投資預算,經營預算,損益預算,資產負債預算,現(xiàn)金流量預算,公司年度預算,建立利潤導向性預算目標：發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導向型預算目標 產品生命周期要求預算管理目標應定位于利潤目標,作業(yè)標準（指影響預算指標的關鍵驅動因素），如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額、產量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據預算指標的關鍵驅動因素編制預算。,采用上下結合、分級編制、逐級匯總 方式編制年度預算，按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。,財務標準：財務規(guī)劃部根據各預算單位近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，明確邊界條件，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。,上下協(xié)商：預算管理部門與各預算單位就各自測算的依據交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明，以便預算管理部門審核。,預算編制階段的問題及解決之道,公司預算與戰(zhàn)略、日常經營的關系,年度預算編制流程,預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。,預算編制流程,生產部門根據銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產計劃。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。,預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位；,董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產能力的基建、設備投資等；,銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）；,預算委員會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。,確定目標,經營目標下達,資本預算制定,銷售預算制定,生產預算制定,預算編制流程（續(xù)）,采購預算制定,費用預算制定,融資預算制定,現(xiàn)金預算制定,預算報表制定,采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；,銷售費用應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務費用預算。,財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。,財務規(guī)劃部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。,財務部規(guī)劃根據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表。,接近控制點原則——將預算分解進行到底,企業(yè)預算目標的形成是公司股東、董事會、經營者等利益相互協(xié)調和相互博弈的過程；預算分解則是公司經營者（總經理）與下屬預算單位的相互博弈的過程，明確各個預算單位的權利、責任和義務。,單一法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結構和建立在組織結構基礎上的責任中心的定位，強調可控性原則。 一般而言，將下屬預算單位按照經營與管理業(yè)務分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。,對于投資中心，采用零基預算方法編制投資預算，用總額控制原則將預算落實到項目實施部門； 對于費用中心或成本中心，采用固定預算和變動預算方式，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據。,目標分解原則 充分結合預算目標確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）分解原則,預算編制中道德風險的控制,強化預算管理程序，及時修訂預算； 加強上下溝通和作業(yè)分析； 增強職業(yè)素養(yǎng)。,企業(yè)有關部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意