【文章內(nèi)容簡介】 。 事后控制是指在同一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用情況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。,企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題,預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高； 預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場變化的反應(yīng)遲鈍； 事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突； 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加； 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制； 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變； 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為； 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改； 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證； 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享； 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。,你所在的公司存在上述問題嗎 ？,,預(yù)算體系,高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。,預(yù)算編制,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。,預(yù)算控制,例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。,信息技術(shù),會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系,項(xiàng)目,問題分析,下述問題會(huì)讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè),三、公司預(yù)算管理實(shí)例,本章提要：,公司預(yù)算管理環(huán)境,預(yù)算考評(píng)與績效考核,預(yù)算編制，可能出現(xiàn)的問題及解決之道,預(yù)算執(zhí)行，可能出現(xiàn)的問題及解決之道,基于SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算管理模式,預(yù)算考評(píng)，可能出現(xiàn)的問題及解決之道,本章學(xué)習(xí)要求：,本章通過一個(gè)企業(yè)預(yù)算控制的實(shí)例介紹，使學(xué)員對(duì)預(yù)算控制有全面和深入了解。 通過一些案例，針對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和考評(píng)過程中容易出現(xiàn)的問題，提出應(yīng)對(duì)之策。 同時(shí)，讓學(xué)員理解，作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，在一定的管理環(huán)境下運(yùn)行，有其固有的局限性，期望通過預(yù)算管理來包醫(yī)百病是不切實(shí)際的。,,利潤中心,成本中心,費(fèi)用中心,投資中心,公司董事會(huì),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)規(guī)劃部,人力資源部,組織系統(tǒng)部,總經(jīng)理辦公室,審計(jì)分部,神龍品牌部,神龍品牌部,工業(yè)事業(yè)部,采購部門,生產(chǎn)部門,質(zhì)量部門,技術(shù)部門,生產(chǎn)工廠,公司是1992年由公司和法國AAA集團(tuán)設(shè)立的、實(shí)收資本****億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)。 現(xiàn)有員工7000余人，預(yù)計(jì)**************億元。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保證，也是全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)。,公司預(yù)算管理環(huán)境,財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)制度框架,公司財(cái)務(wù)管理體制,備件銷售,備件庫存,備件采購,MHF 采購與投資,商務(wù)與日常費(fèi)用 采購,參考系 供應(yīng)商，客戶，會(huì)計(jì)，科目,銷售與客戶 會(huì)計(jì),新車庫存 會(huì)計(jì)顯示,采購與 供應(yīng)商,商務(wù)費(fèi)用,資金管理,SAP R/3,綜合會(huì)計(jì),會(huì)計(jì)與預(yù)算控制,固定資產(chǎn) 管理,GIC 保用和故障,ABCNet 網(wǎng)點(diǎn)訂單系統(tǒng),VVN 新車銷售,BESOINS 需求計(jì)算系統(tǒng),預(yù)算管理,借貸管理,現(xiàn)生產(chǎn)采購,公司,HERMES 零件倉庫管理,OeDIPP 預(yù)批量管理,SHERPA 產(chǎn)成品倉庫管理,采購預(yù)算 與指標(biāo),MHF 倉儲(chǔ)管理,零件標(biāo)準(zhǔn)價(jià) 計(jì)算,外委采購,HR人力 資源,NUP 制造明細(xì)表,BGS 工藝卡管理,整車成本 計(jì)算,HIFI KD按件發(fā)票,FAUST 批組件發(fā)票,PLPR 備件系統(tǒng),PSA集團(tuán),公司基于SAP的會(huì)計(jì)核算(圖示),國家稅務(wù) 系統(tǒng),公司內(nèi)部控制與牽制制度,預(yù)算管理的體系 公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標(biāo)，重大預(yù)算事項(xiàng)的仲裁，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和實(shí)施獎(jiǎng)懲。 財(cái)務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算管理的主管部門，負(fù)責(zé)制定公司級(jí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，組織預(yù)算的編制、綜合匯總、審核、控制（預(yù)算跟蹤）和分析。 各預(yù)算責(zé)任單位（成本中心）第一行政負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人，并須指定預(yù)算員負(fù)責(zé)組織本部預(yù)算的編制、執(zhí)行和管理。,預(yù)算管理的原則 全面性原則： 預(yù)算是全方面、全過程及全員參與的管理活動(dòng)； 成本效益原則：預(yù)算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項(xiàng)管理原則：各預(yù)算項(xiàng)目按有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支原則執(zhí)行，預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（串項(xiàng)使用），不允許“先斬后奏” ； 分級(jí)歸口原則：預(yù)算以公司各部為責(zé)任單位的縱向分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。,公司預(yù)算管理體系及預(yù)算管理原則,預(yù)算機(jī)構(gòu)的職責(zé)及預(yù)算管理組織,財(cái)務(wù)規(guī)劃部職責(zé)： （1） 傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； （2） 初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； （3） 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； （4） 形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)； （5） 遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議； （6） 協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。,預(yù)算委員會(huì)職責(zé)： （1） 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； （2） 審定、下達(dá)正式預(yù)算； （3） 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； （4） 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報(bào)告； （5） 制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度； （6） 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。,公司預(yù)算架構(gòu),2002年預(yù)算,2003年預(yù)算,2004年預(yù)算,2005年預(yù)算,2006年預(yù)算,2001年預(yù)算,中長期預(yù)算,公司年度預(yù)算架構(gòu)（續(xù)）,工業(yè)領(lǐng)域,內(nèi)部收入預(yù)算,利潤預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,材料成本預(yù)算,公共領(lǐng)域,費(fèi)用預(yù)算,融資預(yù)算,投資預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,雪鐵龍品牌部,收入預(yù)算,利潤預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,轉(zhuǎn)移成本預(yù)算,標(biāo)致品牌部,收入預(yù)算,利潤預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,轉(zhuǎn)移成本預(yù)算,投資預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,損益預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,公司年度預(yù)算,建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo) 產(chǎn)品生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤目標(biāo),作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素），如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。,采用上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總 方式編制年度預(yù)算，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預(yù)算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時(shí)間跨度長，效率相對(duì)較低。,財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，明確邊界條件，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。,上下協(xié)商：預(yù)算管理部門與各預(yù)算單位就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對(duì)于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算管理部門審核。,預(yù)算編制階段的問題及解決之道,公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系,年度預(yù)算編制流程,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。,預(yù)算編制流程,生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。,預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；,董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；,銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策）；,預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。,確定目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)下達(dá),資本預(yù)算制定,銷售預(yù)算制定,生產(chǎn)預(yù)算制定,預(yù)算編制流程（續(xù)）,采購預(yù)算制定,費(fèi)用預(yù)算制定,融資預(yù)算制定,現(xiàn)金預(yù)算制定,預(yù)算報(bào)表制定,采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策；,銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況（借款余額等）編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。,財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃。,財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。,財(cái)務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。,接近控制點(diǎn)原則——將預(yù)算分解進(jìn)行到底,企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個(gè)預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。,單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的責(zé)任中心的定位，強(qiáng)調(diào)可控性原則。 一般而言，將下屬預(yù)算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費(fèi)用中心、成本中心和利潤中心。,對(duì)于投資中心，采用零基預(yù)算方法編制投資預(yù)算，用總額控制原則將預(yù)算落實(shí)到項(xiàng)目實(shí)施部門； 對(duì)于費(fèi)用中心或成本中心，采用固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)； 對(duì)于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。,目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心）分解原則,預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制,強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算； 加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析； 增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。,企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意