【文章內(nèi)容簡介】 有限公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。 機(jī)器方面，他把奈斯布萊索機(jī)器的生產(chǎn)交付給瑞士的機(jī)器原生產(chǎn)商，這些精心挑選的生產(chǎn)商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產(chǎn)商把奈斯布萊索機(jī)器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導(dǎo)和控制下，這些零售商負(fù)責(zé)推銷、展示，并向終端用戶出售機(jī)器?？唆斊账?、松下、特密克斯和飛利浦等機(jī)器生產(chǎn)商還負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和保養(yǎng)。在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個運作被置于奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標(biāo)客戶也從辦公室轉(zhuǎn)為一般家庭?？Х饶z囊的經(jīng)銷通過 “ 俱樂部 ” 的形式組織。一旦一個顧客買了架機(jī)器，就成為奈斯布萊索俱樂部的成員。顧客訂購咖啡膠囊只需給俱樂部打個電話或發(fā)傳真，膠囊會在 24小時內(nèi)送至顧客家中。Page29雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂部Page30雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（ 1988年前） 雀巢奈斯布萊索（ 1988年后）定位把 辦 公室和 飯 店作 為 目 標(biāo) 客 戶 ，提供完整的蒸 餾 咖啡系 統(tǒng) （蒸 餾 咖啡機(jī)和咖啡膠囊）。將個人和家庭作 為 目 標(biāo) 客 戶 ， 僅 提供咖啡膠囊。業(yè)務(wù) 系 統(tǒng)從特密克斯 購買 蒸 餾 咖啡機(jī)、從雀巢 購買 咖啡膠囊，自己直接面向客戶銷 售并 負(fù)責(zé) 其他 營銷 工作及保養(yǎng) 維 修機(jī)器的工作。蒸 餾 咖啡機(jī)由多家被授 權(quán) 企 業(yè) 生 產(chǎn) 并通 過 零售商 銷 售，由 這 些生 產(chǎn) 企 業(yè)負(fù)責(zé) 機(jī)器的 維修和保養(yǎng)。通 過 俱 樂 部方式 組織 咖啡膠囊的經(jīng)銷 商， 顧 客通 過電話 、 傳 真等方式從俱樂 部 訂購 咖啡膠囊。關(guān) 鍵資 源能力 直 銷 體系的建 設(shè) 、管理和運 營 能力、直 銷員資 源；售后服 務(wù) 能力?？Х饶z囊的品牌管理能力、俱 樂 部式 經(jīng)銷 商的 組織 管理能力。盈利模式蒸 餾 咖啡機(jī)收入、蒸 餾 咖啡膠囊持續(xù)銷 售的收入；蒸 餾 咖啡機(jī)和蒸餾 咖啡的成本、直 銷 成本?？Х饶z囊 銷 售收入、機(jī)器授 權(quán) 生 產(chǎn) 收入； 購入蒸 餾 咖啡的成本?，F(xiàn) 金流 結(jié) 構(gòu)初始 較 高的 負(fù)現(xiàn) 金流，有了一定客戶 基 礎(chǔ) 后 則 會 產(chǎn) 生正的 穩(wěn) 定 現(xiàn) 金流（如果 該 模式成功的 話 ）平 穩(wěn) 的 現(xiàn) 金流，且初始投入不會很大。Page31商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤；盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中各價值鏈所有權(quán)和價值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提下企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)；Page32盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式Page33商業(yè)模式的要素：關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的有形或無形的重要的資源和能力以及在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的分布狀態(tài)；Page34關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關(guān)鍵資源能力Page35福記的中央加工和中央采購中央加工帶來的高效運作福記公司采取的中央加工生產(chǎn)模式在很大程度上實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)資源的共享，加強(qiáng)了公司的運營效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時在最大程度上利用了原材料減少了浪費。中央加工帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。中央加工把各個部門，從原料采購和初加工中心，進(jìn)行的初加工，到區(qū)域加工分配中心進(jìn)行的進(jìn)一步加工，再到當(dāng)?shù)丶庸ぶ行倪M(jìn)行的最終加工，中央加工體制整合了整個運作流程，提高了部門之間的協(xié)作能力，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每個鍋 1000份的產(chǎn)量，炒菜每個鍋是 500份產(chǎn)量，而這只需要兩個工人來負(fù)責(zé)。中央加工機(jī)制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的不同部位可經(jīng)加工按照不同業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行分配，以烹制產(chǎn)品，這可以善用副產(chǎn)品，減少浪費。中央采購帶來的低成本一般來說，公司從中央采購中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到 40%的折扣，肉類可以達(dá)到 15%的折扣，海鮮有 40%的折扣。Page36福記 —— 極低的人工成本公司 Compass Sodexho Autogrill Elior 福記 員工成本 /盈利% % % % %員工平均成本? ? € $ 165。 福記員工成本非常低，這是公司核心競爭力的重要來源：Page37福記 —— 極低的人工成本福記每一個項目點大概有 30到 50個人，負(fù)責(zé)提供 3000到 4000份餐。終端一般負(fù)責(zé) 20%的工作。采購、物流、分配、清洗、切配、調(diào)味基本上都是在工廠里完成。終端負(fù)責(zé)烹調(diào)和包裝等。而像一般的服務(wù)商，在前幾個階段都會花費大量的人工，例如，采購要 34個人，物流 2個人，分揀和清洗一般 8個人，切配一般 68個人。以松江大學(xué)城為例，人力的配備如下：福記食家廚房 15個人，標(biāo)準(zhǔn)餐 12個人，外圍服務(wù) 8個人，每天提供2萬餐。 Page38商業(yè)模式的要素：現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的凈現(xiàn)金流的形態(tài)； Page39現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：怡亞通的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)采購商：怡亞通獲得采購商的委托合同后，即在其客戶資源信息系統(tǒng)內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商，并通過電匯、信用證或保函方式代客戶墊付貨款，其后將貨物運送至客戶時收取貨款。分銷商：當(dāng)怡亞通為其承運貨物時，怡亞通代采購商預(yù)付貨款，使得分銷商（生產(chǎn)商）能夠及時收回資金，投入下一輪再生產(chǎn)。 怡亞通的代付額度通常占總業(yè)務(wù)量的 2030%。而通過代付業(yè)務(wù)，采購商不僅及時有效地獲得生產(chǎn)所需要物資，而且避免了預(yù)付大量資金的風(fēng)險 。怡亞通代付款項采取以交易額量為基準(zhǔn)的浮動收費法。通過提高資金的周轉(zhuǎn)率提升對銀行債務(wù)的使用效率。Page40企業(yè)價值創(chuàng)新：金風(fēng)科技Page41案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變Page42自主創(chuàng)新 ==技術(shù)創(chuàng)新？？？美國的施樂公司一直在全球企業(yè)創(chuàng)新中居領(lǐng)導(dǎo)地位，據(jù)統(tǒng)計，在 1979年到1998年的一十九年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有二十四家，其中公開上市的九家，其 2023年的累積市值竟然是東家施樂公司 2023年市值的 15倍！即使與施樂公司 1998年的最高市值相比，也比其高 ，更不用說這其中的上市公司中有大名鼎鼎的 3Com、 Adobe等。研究發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這種難以理解的 “ 奇怪 ” 現(xiàn)象的一個極其重要的原因就是施樂阿爾托研究中心研究出來的技術(shù)與施樂公司內(nèi)在的商業(yè)模式不符，所以這些項目最終都以各種原因被施樂公司 “ 槍斃 ” 或被大方的送人了！ 創(chuàng)新類型技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新：美國的一項統(tǒng)計