【文章內(nèi)容簡介】 ，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。 定量目標◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達到 ％27 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的 “ 竄貨 ” 問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。 定性目標◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務）◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） 28 （ 1） 認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 29【 事例 】 人力資源部經(jīng)理的目標是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“ 你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準： —— 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 —— 目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。 —— 考核的結果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 30 （ 2） 定性目標無法制定，不如不要。 在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。 31【 事例 】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復印。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于 “ 接轉電話 ” 一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（ “ 您好，這里是ＸＸ公司 ” ）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 32特征三 具有挑戰(zhàn)性 （ 1） 要點：不能太高或者太低。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 33設立目標的七個步驟正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達制訂符合制訂符合 SMART原則的目標原則的目標檢驗目標是否與上司的目標一致檢驗目標是否與上司的目標一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法相應的解決方法列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權列出為達成目標所必需的合作列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源對象和外部資源確定目標完成的日期確定目標完成的日期123456734? 2023年 12月 14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括 :? 1. 臥室和會客室家具銷售量增加 20%；? 2. 餐桌和兒童家具銷售量增長 100%；? 3. 總生產(chǎn)費用降低 10%；? 4. 新雇職工人數(shù)不超過 3%；? 5. 準備上馬一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500萬美元。? 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，這些目標聽起來很好，但并不適合本公司的情況 ：小案例35? 第一項目標太容易了 —— 這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；? 第二項目標很不現(xiàn)實 —— 在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手 ,決不可能實現(xiàn) 100%的增長；? 第三項目標亦難以實現(xiàn) —— 由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能使新雇職工人數(shù)不超過 3%呢 ?? 第四項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額能達到 500萬美元呢 ?? 經(jīng)過這樣的分析后 ,托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。? 討論題：? ？公司內(nèi)部存在哪些問題？? ?為什么 ?你能否從本案例中概括出制定目標需注意哪些基本要求 ?36 有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問： “ 期望于我的是什么？ ”企業(yè)的目的和任務必須轉化為目