【文章內(nèi)容簡介】 間和銷售網(wǎng)絡(luò) – 用戶群的效應(yīng)：有些產(chǎn)品的價值會隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話 – 生產(chǎn)者學(xué)習(xí)：比競爭對手更早走過生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)驗曲線 – 先占據(jù)稀有的資產(chǎn)：先驅(qū)者可選擇獨特的天然資源、高價值土地或展示空間 ? 先驅(qū)者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識 – 創(chuàng)新能力 – 客戶知識 – 打入市場的能力 – 彈性的制造能力 戰(zhàn)略管理研討 第 34頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 2） 后進者的模仿和改良 先驅(qū)者 創(chuàng)新者 后進者 模仿者 ? 皮爾金頓（浮制平板玻璃） ? . Searle（天然代糖） ? 杜邦（鐵弗龍） ? IBM（個人電腦） ? 松下（ VHS錄放影機） ? 精工（石英表） ? 皇冠可樂（健怡可樂） ? EMI（掃描器） ? Bowmar（口袋型計算器） ? DeHavilland（ Comet） ? 柯達（拍立得照相技術(shù)） ? Northrup（ F20） ? 迪吉多（個人電腦） ? 后進者的模仿與改良：專利制度、主導(dǎo)市場的設(shè)計規(guī)范和互補性資產(chǎn) ? 另類的后進者戰(zhàn)略 – 純模仿 – 增加特性 – 簡化 – 側(cè)面進攻 – 重新定義產(chǎn)品 – 加深產(chǎn)品印象 – 相容產(chǎn)品 戰(zhàn)略管理研討 第 35頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 3）建立 模仿障礙 ? 嚇阻式定價 ? 秘密資訊 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 合約關(guān)系 ? 報復(fù)的威脅 ? 專利 ? 產(chǎn)品群 ? 轉(zhuǎn)換成本 ? 限制性授權(quán) 單 位 價 格 （元） 時間 嚇阻式定價與價格傘政策 上市價格 價格傘 后進者加入 價格競爭市場開始發(fā)展 戰(zhàn)略管理研討 第 36頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 4）兊服 障礙 ? 嚇阻式定價：后進者若有充分的資源，就可以追平先驅(qū)者的價格 ? 秘密資訊：將先驅(qū)者的員工挖過來或是分解先驅(qū)者的產(chǎn)品 ? 規(guī)模經(jīng)濟：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價格進入市場 ? 合約關(guān)系：找到或發(fā)展出新的供應(yīng)商和新的產(chǎn)品銷售通路 ? 報復(fù)的威脅：時常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽 ? 專利：研究表明，專利只會讓模仿者的費用增加 20%，而且 60%獲得專利的 成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿 ? 產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè) ? 轉(zhuǎn)換成本：透過廣告、折扣和顯示后進者較好的直接比較 ? 限制性授權(quán)：充實自己的科技背景來復(fù)制先驅(qū)者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品 ? 還擊時差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進因內(nèi)部限制所造成 的還擊時差 戰(zhàn)略管理研討 第 37頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 5）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進 ? 資源的轉(zhuǎn)變 ? 大幅度躍進戰(zhàn)略：建立新資源 第一次互動 第二次互動 第三次互動 產(chǎn)品復(fù)雜程度（或品質(zhì)） 先驅(qū)者 先驅(qū)者 先驅(qū)者 后進者 后進者 后進者 先驅(qū)者與后進者角逐領(lǐng)導(dǎo)地位的示意圖 單 位 價 格 （元） 時間 新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大 價格傘 P I I I E P E E P I P E 推出新產(chǎn)品 價格傘帶來的利潤 下列兩項因素所造成的價格滑動：新進入者和下一個計劃的研究成本 戰(zhàn)略管理研討 第 38頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 6）往下游進行垂直整合 如果先驅(qū)者因為代價昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進或是轉(zhuǎn)變時，有時侯就會往下游發(fā)展，提供客戶較高的價值以及更多的產(chǎn)品種類。這個戰(zhàn)略行動和大幅度躍進戰(zhàn)略一樣，等模仿者復(fù)制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會隨之而起。面對這樣的行動，競爭對手典型的動作就是購并或建立類似的下游機構(gòu)。 由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時候，競爭的演進讓核心事業(yè)的機會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。 戰(zhàn)略管理研討 第 39頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久 公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢 接著率先進入新的市場 后進者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠度 先驅(qū)者針對后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙 后進者克服障礙復(fù)制先驅(qū)者的資源 先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品 先驅(qū)者采取大幅度躍進策略創(chuàng)造新的資源 先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計與科技為基礎(chǔ)的方法 建立資源趕上后進者的制造技能 價格戰(zhàn) 時機與專業(yè)知識競爭的循環(huán) 戰(zhàn)略管理研討 第 40頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 擴展到下一個競爭領(lǐng)域 雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅(qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅(qū)者可能讓后進者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進者進不了先驅(qū)者的主要市場，就不會對先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會劃定區(qū)域防止競爭對手的進入，把對手阻絕在市場之外。這就導(dǎo)出下一個領(lǐng)域的競爭：建立進入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。 戰(zhàn)略管理研討 第 41頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進入障礙優(yōu)勢 ? 限制競爭對手 – 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 – 成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 ? 碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙 – 障礙逐一失守 – 第一個動態(tài)策略互動：設(shè)立障礙以建立碉堡 – 第二個動態(tài)策略互動：進攻競爭對手的碉堡 – 第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻 – 第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動 – 第五個動態(tài)策略互動：克服障礙 – 第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊 – 第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動 – 第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢 ? 碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久 ? 擴展到下一個競爭領(lǐng)域 戰(zhàn)略管理研討 第 42頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進入障礙優(yōu)勢 限制競爭對手 ? 限制競爭對手的優(yōu)勢 – 競爭對手間的秘密合作 – 左右買者的力量 – 左右潛在的進入者和替代產(chǎn)品的力量 ? 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。 ? 成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個：新進入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應(yīng)商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因為這樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。 戰(zhàn)略管理研討 第 43頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進入障礙優(yōu)勢 碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：障礙逐一失守 ? 規(guī)模經(jīng)濟：新進者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟 ? 產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認知品質(zhì)等 ? 資金投資：形成雄厚的資本 ? 轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風(fēng)險，如免費提供樣品或改進產(chǎn)品設(shè)計等 ? 銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡(luò) ? 規(guī)模以外的成本劣勢：運用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新 ? 政府政策：尋求政府的幫助 ? 購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場、地理上的進入障礙 戰(zhàn)略管理研討 第 44頁 超優(yōu)勢競爭 障礙逐一失守 ? 針對 293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運用一種或多種進入障礙來阻止競爭對手。其主要原因有競爭激烈、產(chǎn)品線成長、或是阻止策略的費用過高。而根據(jù)研究人員針對波特的進入障礙的效果如何，向 49家公司當(dāng)中的 137位主管所做的另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。新進入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進入市場的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進入障礙，不同的受訪者也有差異相當(dāng)大的評價。因此，單一個進入障礙無法阻擋所有的潛在進入者。這種認知在產(chǎn)業(yè)市場和消費品市場都一樣。 ? 針對 247個制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國外企業(yè)才能摧毀進入障礙，創(chuàng)意獨具的小型公司在回避和克服進入障礙上也有斐然的成績。小型公司可運用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進入它們在規(guī)模和成本都不如人的市場并成功地存貨下來。 ? 并非每一個潛在進入者都有摧毀進入障礙的能力。事實上，進入障礙可以組織大部分的進入者，但是必須要能阻擋所有的進入者， 才算有效。只要一個超優(yōu)勢競爭的進入者有突破障礙的能力，進入障礙就會全盤瓦解，而且這種可能性相當(dāng)高。此外，只要技術(shù)的轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進入障礙的難度，那么即使只是暫時的降低，企圖心旺盛的競爭對手就非?？赡芾眠@個“策略窗戶”來突破障礙。 戰(zhàn)略管理研討 第 45頁 超優(yōu)勢競爭 產(chǎn)業(yè) 年份 事件 重要性 斷層類型 新廠商 既有廠商 水泥 1872 美國首次生產(chǎn)波特蘭水泥 發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)脑虾椭R的引進開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 開發(fā)利基 10之 10 10之 1 1896 粉煤為燃料的制程取得專利 有效運用高效率的旋轉(zhuǎn)窯 摧毀能力 5之 4 5之 1 1909 Edison申請取得長窯（ 150英吋）的專利 低成本、高產(chǎn)出 加強能力 6之 1 6之 5 1966 Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多 運用制程控制讓窯發(fā)揮相當(dāng)高的效率 加強能力 8之 1 8之 7 航空 1924 第一家航空公司 運送郵件的合約讓空中運輸成真 開發(fā)利基 10之 9 10之 1 1936 DC3飛機 第一部夠大、夠快的飛機，讓旅客運輸合乎經(jīng)濟效益 加強能力 4之 0 4之 4 1959 第一部商用噴射飛機 速度改變飛行的經(jīng)濟效益 加強能力 4之 0 4之 4 1969 廣體噴射客機首次登場 乘客量和效率都更為提高 加強能力 4之 0 4之 4 迷你電腦制造 1956 Burroughs E101 第一臺低于 5萬美元的電腦 開發(fā)利基 8之 1 8之 7 1965 迪吉多 PDP8 第一臺積體電路的迷你電腦 加強能力 6之 3 6之 3 19