【文章內容簡介】 沛普 負債率 1975 1980 皇冠 沛普 扣除股權的 凈資產報酬率 1975 1980 皇冠 % % 沛普 % % 定義 （ 1） 業(yè)主權益報酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權益。 （ 2）凈資產報酬率（）是完稅后、扣除股權之前的盈利除以凈資產。 （ 3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權之前的盈利除以銷售額。 *只有營運攤付額 *以五年加權平均績效為基礎所求得的值。 戰(zhàn)略管理研討 第 31頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（ 1）奪取先驅者優(yōu)勢 ? 奪取先驅者優(yōu)勢 – 還擊時差：在第二家廠商抵達市場之前的確時間內先驅者以暫時的獨占者的身 份獲得高額利潤 – 規(guī)模經濟：在后進者抵達之前，先驅者有時間達成規(guī)模經濟 – 聲譽與轉換成本：先驅者可以先建立起客戶的品牌忠誠度 – 廣告和銷售管道的擁擠：等后進者抵達之時，可能很難找到井然有序的廣告空 間和銷售網絡 – 用戶群的效應：有些產品的價值會隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話 – 生產者學習：比競爭對手更早走過生產和技術的經驗曲線 – 先占據稀有的資產：先驅者可選擇獨特的天然資源、高價值土地或展示空間 ? 先驅者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識 – 創(chuàng)新能力 – 客戶知識 – 打入市場的能力 – 彈性的制造能力 戰(zhàn)略管理研討 第 32頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動： （ 2） 后進者的模仿和改良 先驅者 創(chuàng)新者 后進者 模仿者 ? 皮爾金頓（浮制平板玻璃） ? . Searle（天然代糖） ? 杜邦（鐵弗龍） ? IBM（個人電腦） ? 松下（ VHS錄放影機） ? 精工（石英表） ? 皇冠可樂（健怡可樂） ? EMI（掃描器） ? Bowmar（口袋型計算器） ? DeHavilland（ Comet） ? 柯達（拍立得照相技術） ? Northrup（ F20） ? 迪吉多（個人電腦） ? 后進者的模仿與改良：專利制度、主導市場的設計規(guī)范和互補性資產 ? 另類的后進者戰(zhàn)略 – 純模仿 – 增加特性 – 簡化 – 側面進攻 – 重新定義產品 – 加深產品印象 – 相容產品 戰(zhàn)略管理研討 第 33頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動： （ 3）建立 模仿障礙 ? 嚇阻式定價 ? 秘密資訊 ? 規(guī)模經濟 ? 合約關系 ? 報復的威脅 ? 專利 ? 產品群 ? 轉換成本 ? 限制性授權 單 位 價 格 （元） 時間 嚇阻式定價與價格傘政策 上市價格 價格傘 后進者加入 價格競爭市場開始發(fā)展 戰(zhàn)略管理研討 第 34頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動： （ 4）兊服 障礙 ? 嚇阻式定價：后進者若有充分的資源，就可以追平先驅者的價格 ? 秘密資訊：將先驅者的員工挖過來或是分解先驅者的產品 ? 規(guī)模經濟：就產品加以改良，并能以較高的價格進入市場 ? 合約關系：找到或發(fā)展出新的供應商和新的產品銷售通路 ? 報復的威脅：時常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽 ? 專利：研究表明，專利只會讓模仿者的費用增加 20%，而且 60%獲得專利的 成功創(chuàng)新，在四年內就遭人模仿 ? 產品群：透過垂直整合或合資企業(yè) ? 轉換成本：透過廣告、折扣和顯示后進者較好的直接比較 ? 限制性授權：充實自己的科技背景來復制先驅者的產品或推出下一代產品 ? 還擊時差：透過內部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進因內部限制所造成 的還擊時差 戰(zhàn)略管理研討 第 35頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動： （ 5）轉變或大幅度躍進 ? 資源的轉變 ? 大幅度躍進戰(zhàn)略：建立新資源 第一次互動 第二次互動 第三次互動 產品復雜程度（或品質） 先驅者 先驅者 先驅者 后進者 后進者 后進者 先驅者與后進者角逐領導地位的示意圖 單 位 價 格 （元） 時間 新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大 價格傘 P I I I E P E E P I P E 推出新產品 價格傘帶來的利潤 下列兩項因素所造成的價格滑動：新進入者和下一個計劃的研究成本 戰(zhàn)略管理研討 第 36頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動： （ 6）往下游進行垂直整合 如果先驅者因為代價昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進或是轉變時，有時侯就會往下游發(fā)展，提供客戶較高的價值以及更多的產品種類。這個戰(zhàn)略行動和大幅度躍進戰(zhàn)略一樣，等模仿者復制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會隨之而起。面對這樣的行動，競爭對手典型的動作就是購并或建立類似的下游機構。 由于轉變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時候，競爭的演進讓核心事業(yè)的機會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。 戰(zhàn)略管理研討 第 37頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久 公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢 接著率先進入新的市場 后進者模仿其產品并克服轉換成本與品牌忠誠度 先驅者針對后續(xù)的產品設立模仿障礙 后進者克服障礙復制先驅者的資源 先驅者往下游發(fā)展制造高附加值的產品 先驅者采取大幅度躍進策略創(chuàng)造新的資源 先驅者采取轉換策略放棄以產品設計與科技為基礎的方法 建立資源趕上后進者的制造技能 價格戰(zhàn) 時機與專業(yè)知識競爭的循環(huán) 戰(zhàn)略管理研討 第 38頁 超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢 擴展到下一個競爭領域 雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅者的地盤內從事銷售和生產的能力。先驅者可能讓后進者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產品。只要后進者進不了先驅者的主要市場，就不會對先驅者構成威脅，先驅者就能擁有保護周密的碉堡。已經站穩(wěn)腳跟的公司可能會劃定區(qū)域防止競爭對手的進入，把對手阻絕在市場之外。這就導出下一個領域的競爭：建立進入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。 戰(zhàn)略管理研討 第 39頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進入障礙優(yōu)勢 ? 限制競爭對手 – 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 – 成本 —品質優(yōu)勢理論的啟示 ? 碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙 – 障礙逐一失守 – 第一個動態(tài)策略互動：設立障礙以建立碉堡 – 第二個動態(tài)策略互動：進攻競爭對手的碉堡 – 第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻 – 第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動 – 第五個動態(tài)策略互動：克服障礙 – 第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊 – 第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應行動 – 第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢 ? 碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久 ? 擴展到下一個競爭領域 戰(zhàn)略管理研討 第 40頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進入障礙優(yōu)勢 限制競爭對手 ? 限制競爭對手的優(yōu)勢 – 競爭對手間的秘密合作 – 左右買者的力量 – 左右潛在的進入者和替代產品的力量 ? 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進入障礙，分別是規(guī)模經濟、差異化的產品、資金需求、轉換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。 ? 成本 —品質優(yōu)勢理論的啟示 波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據，主張影響公司獲利的因素五個：新進入者的威脅、產業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因為這樣能降低產業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應商左右企業(yè)的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產品所造成的威脅。 戰(zhàn)略管理研討 第 41頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進入障礙優(yōu)勢 碉堡的動態(tài)理論 —地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：障礙逐一失守 ? 規(guī)模經濟：新進者利用自家地盤內的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經濟 ? 產品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認知品質等 ? 資金投資：形成雄厚的資本 ? 轉換成本：降低嘗試新產品的風險，如免費提供樣品或改進產品設計等 ? 銷售管道的取得：買下銷售網絡 ? 規(guī)模以外的成本劣勢：運用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新 ? 政府政策：尋求政府的幫助 ? 購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產品與市場、地理上的進入障礙 戰(zhàn)略管理研討 第 42頁 超優(yōu)勢競爭 障礙逐一失守 ? 針對 293位企業(yè)經理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經理人表示，他們經常運用一種或多種進入障礙來阻止競爭對手。其主要原因有競爭激烈、產品線成長、或是阻止策略的費用過高。而根據研究人員針對波特的進入障礙的效果如何，向 49家公司當中的 137位主管所做的另一項調查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。新進入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進入市場的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進入障礙，不同的受訪者也有差異相當大的評價。因此，單一個進入障礙無法阻擋所