哇哈哈企業(yè)案例分析報告(編輯修改稿)
2025-03-18 14:19 本頁面
【文章內容簡介】 ，在娃哈哈集團層面，達能并不持股。 這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃哈哈董事長宗慶后的強勢，更多的是無力。在與娃哈哈合資的十年里，雖然達能的投資回報高達 50％，但宗慶后的霸氣一直讓達能頭疼不已。談判伊始，宗就數(shù)次叫板秦鵬，并曾拂袖而去，“干預我的經(jīng)營管理？那不用談了” —— 這是后來被媒體引用最多的細節(jié)。 從運營上影響公司的運作，為全盤接收做準備 —— 這同樣是達能對娃哈哈的想法，但卻難以奏效?！白诓恍湃芜_能?！笔煜ね薰囊晃粯I(yè)內人士透露，“為了牢牢控制大權，宗慶后甚至一度連倉庫鑰匙都掛在自己腰上?！? 宗慶后對付達能的方式集中在一點，即“不理睬”，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。 哇哈哈與可口可樂 ? 可口可樂 ? 名稱： 可樂這個名稱是個外來詞，不用解釋，它來自coca cola的音譯。不能不佩服這個翻譯名詞的大師的點睛之筆。這一下子就從 80年代起在人們心目中樹立起一個概念：可樂是一種好喝的外國飲料。 品質：從品質上來講，我覺得可口可樂，百事可樂我根本喝不出任何區(qū)別，但是非常可樂，我品嘗出味道稍微淡了一些。（很多朋友也有同感）不是說這種淡就是品質差，但是可樂的味道，大家已經(jīng)深刻的印在心中了。 宣傳：也就是說廣告，也就是說我們在談文化的時候所講的，把握什么樣的銷售群體？如何去吸引這些潛在的銷售群體來購買產(chǎn)品呢？那么中國的人口很特別，城市人口，特別是大城市人口數(shù)量不多，而農業(yè)人口，城鎮(zhèn)人口占絕大多數(shù)。可口可樂，百事可樂，肯定是把目標定在了各大城市上了，為什么？顯而易見，這些大城市的人口總量雖然與全國人口比，不到 10%，但是他們的消費能力卻是遠遠的超過了剩余的那 90%的人口。 可口可樂百年成功之謎 ? 持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從 3A轉向 3P一樣，當消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應變化，賦予產(chǎn)品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應百年消費者的變化。 ? 持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結構，使領導者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。 哇哈哈與可口可樂的對比 因為可口可樂的優(yōu)勢在于渠道的細化和精準的服務。但是在中國廣闊的市場要是做到這么細當然需要很大的人力和物力。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。 現(xiàn)在娃哈哈之所以能做到中國市場第一，是“聯(lián)銷體”符合中國市場。哇哈哈的農村包圍戰(zhàn)略真的很好。但是在城市里，可口可樂的渠道真的做得很細，在這方面后者都在效仿，包括百事可樂、康師傅、農夫?？煽诳蓸吩诮K端渠道建設上管理的很細致，傳說的“拜訪八步驟”就是可口可樂在終端渠道的成功所得。 。 ? 其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)務代表的執(zhí)行力。娃哈哈在營銷策略上并沒有輸，如果想全面搶占市場，的確需要一個優(yōu)秀的終端營銷團隊去和可口可樂在城市中拼搏，市場不是一天做起來的，娃哈哈的追趕腳步能夠跟得上可口可樂的前進腳步，還是交給時間來看吧 中國軟飲料市場的發(fā)展 中國軟飲料市場環(huán)境特點 軟飲料行業(yè)是食品工業(yè)中飲料 制造業(yè) 大類的一個中類。產(chǎn)量持續(xù)快速增加，品種趨向多樣化。 近幾年，中國軟飲料年產(chǎn)量以超過 20%的年均增長率目前，中國軟飲料行業(yè)企業(yè)整體
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