【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ,我負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃、批準(zhǔn)預(yù)算,這個(gè)計(jì)劃指的是月度計(jì)劃”。雖然娃哈哈實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度,但各類(lèi)采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)方面的任何決策,任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等,都是宗說(shuō)了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計(jì),許多時(shí)候他也要親自過(guò)問(wèn)、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對(duì)產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時(shí)他都在場(chǎng)參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷(xiāo)售通報(bào)都是他親自撰寫(xiě)。以身作則也是宗慶后中國(guó)式管理風(fēng)格的特點(diǎn),他本人生活樸素,幾乎沒(méi)有娛樂(lè)?！皢T工看到我比他們還辛苦,當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺(jué)到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的。”“我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商……中國(guó)還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認(rèn)為,“在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要?！?2007年,在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對(duì)對(duì)手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒(méi)有動(dòng)搖。針對(duì)當(dāng)時(shí)爆出一些宗本人的負(fù)面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒(méi)了,還談什么企業(yè)家形象。”在與達(dá)能的那場(chǎng)爭(zhēng)斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷(xiāo)商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊。“他的個(gè)性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識(shí)宗慶后的記者感嘆說(shuō)。在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”,“把每個(gè)員工都當(dāng)作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過(guò)節(jié)費(fèi)、旅游假和報(bào)銷(xiāo)額度。然而家文化也給宗慶后帶來(lái)了苦惱,因?yàn)閱T工變得越來(lái)越依賴他的決策?！斑^(guò)去我們是親情文化,一般也不會(huì)撤職?！爆F(xiàn)在,娃哈哈實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認(rèn),“在娃哈哈,沒(méi)有我,以后的發(fā)展的確會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題”。第五篇：哇哈哈定位策略哇哈哈定位策略一、娃哈哈產(chǎn)品現(xiàn)狀分析娃哈哈集團(tuán)公司目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位為“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)公司在全國(guó)31個(gè)省市建有1000多家合資控股、參股公司。娃哈哈集團(tuán)公司主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等等八大類(lèi)近100個(gè)品種的產(chǎn)品。2006年，娃哈哈集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，2007年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，2008年，已實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，2010年，已實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入550億元。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)已連續(xù)多年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷(xiāo)售乳制品、瓶裝水等八大類(lèi)不同品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡(jiǎn)單分為兩類(lèi)：飲料類(lèi)和非飲料類(lèi)。由于非飲料類(lèi)產(chǎn)品所占的比重極低，非飲料類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%。而且從2001年起，娃哈哈就定位為“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為以飲料類(lèi)產(chǎn)品為主。作為消費(fèi)品市場(chǎng)上最為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開(kāi)發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)的制度，則值得反思。優(yōu)勢(shì)分析（1）娃哈哈擁有一定的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥等等，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開(kāi)發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。在經(jīng)費(fèi)上，娃哈哈每年至少提取銷(xiāo)售收入的3%做為開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系及技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展不斷的源動(dòng)力。（2）娃哈哈擁有良好的財(cái)務(wù)狀況。娃哈哈每年的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)高，聯(lián)銷(xiāo)體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，大款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資金產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，娃哈哈的財(cái)務(wù)狀況良好，流動(dòng)性極強(qiáng)。（3）遍布全國(guó)的聯(lián)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國(guó)的31個(gè)省中選擇了1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，較高忠誠(chéng)度，能控制乙方的經(jīng)銷(xiāo)商，組成了幾乎能夠覆蓋全國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。在一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈簡(jiǎn)歷特約二批商營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐步編制起一個(gè)封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營(yíng)銷(xiāo)體系，既加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)市場(chǎng)的控制力。（4）娃哈哈擁有良好的品牌信譽(yù)。從1987年開(kāi)始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒，憑借產(chǎn)品線的全面開(kāi)花，娃哈哈20年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”。其年產(chǎn)量占道全國(guó)總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。劣勢(shì)分析 產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)在市場(chǎng)上娃哈哈有著強(qiáng)大的號(hào)召力，因此對(duì)高中低端產(chǎn)品形式進(jìn)行了消化和拓展。而此時(shí)，面臨的一個(gè)問(wèn)題就是產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，分散了企業(yè)的資源，企業(yè)資源不能充分的利用。作為“家族式”的企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)管理過(guò)程中，人為影響因素很是嚴(yán)重，成為了娃哈哈集團(tuán)規(guī)范管理的最大瓶頸之處。在產(chǎn)品方面，缺乏全面的質(zhì)量管理監(jiān)督體系，以至于產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。渠道管理不利娃哈哈在經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍的管理上長(zhǎng)期沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)和考核體系。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的選擇，淘汰和獎(jiǎng)勵(lì)都沒(méi)有一個(gè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，大多情況下是各地市場(chǎng)人員根據(jù)自己的理想和思路做出來(lái)的決策。銷(xiāo)售系統(tǒng)從上到下只是一個(gè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理的部門(mén)。缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)行為的管理。有些市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員只知道發(fā)貨，收款，對(duì)于產(chǎn)品賣(mài)到什么地方，價(jià)格是多少，經(jīng)銷(xiāo)商是不是能夠獲利，都是不管不問(wèn)的，如果不解決這樣的問(wèn)題，不僅會(huì)損害經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，最終受損害的還是娃哈哈集團(tuán)。缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍是娃哈哈的寶貴財(cái)富，是娃哈哈的優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)娃哈哈已經(jīng)計(jì)劃了很多年，但至今實(shí)施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所帶來(lái)的品牌形象的模糊過(guò)于追求現(xiàn)實(shí)利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不夠，以至于娃哈哈品牌核心價(jià)值不明確。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然會(huì)使得“娃哈哈”這一主品牌的形象變得模糊。娃哈哈集團(tuán)推出的“啟力”品牌以備不時(shí)之需，也進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。機(jī)會(huì)分析我國(guó)是個(gè)人口大國(guó)，國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)很是廣大。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)并位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立了五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車(chē)軌道。目前，娃哈哈已經(jīng)擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)的能力和技術(shù)創(chuàng)新的能力，在雄厚的資金的保障下，通過(guò)引進(jìn)國(guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司能夠擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)營(yíng)養(yǎng)快線等一系列創(chuàng)新性德產(chǎn)品，廣開(kāi)銷(xiāo)路，實(shí)現(xiàn)科學(xué)了發(fā)展，行業(yè)龍頭的地位也日益變得穩(wěn)固了。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資發(fā)展的規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的6目標(biāo)闊步前進(jìn)！威脅分析國(guó)際大型飲料制造商把中國(guó)市場(chǎng)作為其重點(diǎn)發(fā)展的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的巨大吸引力，使得外資大舉地進(jìn)入。最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂(lè)在華動(dòng)態(tài)就可以說(shuō)明國(guó)際大型飲料制造商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注度有多大?？煽诳蓸?lè)亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式拉開(kāi)了續(xù)幕，而這座斥9000萬(wàn)美元建成的全球研發(fā)中心只不過(guò)是可口可樂(lè)未來(lái)3年在華投資的一部分而已。國(guó)內(nèi)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者都積極地在開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)。目前中國(guó)飲料的市場(chǎng)正在處于快速增長(zhǎng)的階段，而國(guó)內(nèi)包括可口可樂(lè)、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也都是動(dòng)作不斷，積極開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，獲取更高的利益。小型飲料制造商又有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政治、語(yǔ)言、風(fēng)俗等的不同，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為也表現(xiàn)出了很大的差異性。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異性，影響著市場(chǎng)機(jī)制對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用程度有多深，也影響著區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)育、發(fā)展，從而決定著不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和水平狀況。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對(duì)于娃哈哈這樣的品牌來(lái)說(shuō)，是有一定優(yōu)勢(shì)的。二、定位 1：公司定位如今電子商務(wù)發(fā)展日新月異，不少電子產(chǎn)業(yè)如雨后春筍般崛起，哇哈哈也應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)遇，在電子商務(wù)這個(gè)大市場(chǎng)中分一杯羹。企業(yè)地位定位從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比分析可以看出：哇哈哈在同行業(yè)中整體而言并無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品品種較齊全，但單品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整體不明顯。公司在行業(yè)中居前列，屬挑戰(zhàn)者地位。用三至五年的時(shí)間達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位。2：產(chǎn)品定位A：產(chǎn)品細(xì)分定位立足設(shè)備，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為依托、國(guó)外市場(chǎng)為突破逐步完善保健品產(chǎn)品線。涉足保健品行業(yè)，以高端產(chǎn)品搶占高點(diǎn)。B：質(zhì)量定位高品質(zhì)，以海爾為榜樣將一切不良品在廠內(nèi)解決，絕不外流。用一年左右的時(shí)間達(dá)到國(guó)內(nèi)同行業(yè)一流水準(zhǔn)，以優(yōu)秀的質(zhì)量支撐哇哈哈品牌的發(fā)展。C：價(jià)格定位從公司的成立之初我們的產(chǎn)品便要定位為中高價(jià)格，這樣既有利于品牌的提升力又有足夠的利潤(rùn)空間保證服務(wù)的完善和操作。但價(jià)格一定要與價(jià)值統(tǒng)一。產(chǎn)品定價(jià)一定要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為定價(jià)原則，而不能只以單一成本原則定位。F：服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)將是今年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，因此強(qiáng)化服務(wù)工作將是市場(chǎng)工作的重點(diǎn)之一。結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及其他行業(yè)中服務(wù)做的好的企業(yè)做法。我們應(yīng)把及時(shí)性、方便性、周到性、低成本性、售前售中售后一體化、維修本土化（四“性”二“化”）作為我們的服務(wù)定位。3：營(yíng)銷(xiāo)模式定位 A：差異化創(chuàng)新縱觀中國(guó)現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展歷史完全可以看出：每一次的營(yíng)銷(xiāo)模式的差異化創(chuàng)新都會(huì)帶來(lái)公司的快速發(fā)展以及整個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展、甚至能帶動(dòng)整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。以保健品行業(yè)為例：上世紀(jì)80年代太陽(yáng)升依靠電視媒體、品牌形象宣傳模式取得了成功。結(jié)合保健品行業(yè)現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)模式特點(diǎn)，要想在電子商務(wù)行業(yè)內(nèi)迅速崛起，最重要的手段便是營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新。唯有創(chuàng)新才會(huì)有發(fā)展，只有差異化才能迅速占領(lǐng)制高點(diǎn)搶占先機(jī)。以專(zhuān)賣(mài)區(qū)、終端攔截微突破口快速提升單店單品的銷(xiāo)量，實(shí)現(xiàn)臨門(mén)一腳的穩(wěn)、準(zhǔn)、快；以地市級(jí)二級(jí)市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)中、小經(jīng)營(yíng)商為渠道網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“以外圍市場(chǎng)為突破點(diǎn)，多點(diǎn)進(jìn)攻形成合圍之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)通路下沉，直接面對(duì)各級(jí)市場(chǎng)中學(xué)生和白領(lǐng)一消費(fèi)主體，爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。B：工作重心下沉行業(yè)內(nèi)的主要核心工作都在圍繞著經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)，從對(duì)整個(gè)消費(fèi)層面而言屬上層工作。營(yíng)銷(xiāo)工作的任務(wù)除了解決消費(fèi)者“買(mǎi)得到”（渠道、經(jīng)銷(xiāo)商）這個(gè)問(wèn)題外，更重要的問(wèn)題還在于解決消費(fèi)者“樂(lè)于買(mǎi)”（打動(dòng)消費(fèi)者）這個(gè)主要問(wèn)題。渠道問(wèn)題屬于上層次的工作，打動(dòng)消費(fèi)者屬于最基礎(chǔ)最重要的工作。因此我們逐步調(diào)整工作層面重心下沉到終端，解決工作重點(diǎn)。4：企業(yè)文化定位 A：學(xué)習(xí)創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì)B：為創(chuàng)造顧客價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 C：激情、凝聚力 D：美麗的創(chuàng)造者 5：管理定位 A：高效高效，是成功企業(yè)的必備條件；高效，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要手段；高效，是企業(yè)降低成本的重要因素。影響工作效率的因素主要有以下幾個(gè)方面：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)；員工的素質(zhì)；公司組織結(jié)構(gòu)的合理性；薪酬體制的激勵(lì)程度；工作流程的科學(xué)性；過(guò)程考核獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、公平性、以目前公司的工作效率而言是低效率的，也唯有從以上六個(gè)方面來(lái)整頓，才能迅速扭轉(zhuǎn)低效率的局面。B：協(xié)作如果把各部門(mén)比喻成一粒粒珍珠，那么協(xié)作則應(yīng)為一根將一粒粒珍珠串聯(lián)起來(lái)的線。協(xié)作，是一個(gè)公司整體運(yùn)作的重要保證，部門(mén)分工是專(zhuān)業(yè)化的需要，而部門(mén)之間的聯(lián)系、關(guān)聯(lián)需要協(xié)作來(lái)完成。公司目前的協(xié)作不但在各部門(mén)之間存在著不同程度的障礙，而且在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)這兩大模塊之間同樣因?yàn)橘Y金的因素而存在著障礙。存在的障礙表現(xiàn)為：人人都想當(dāng)老大、個(gè)個(gè)都想當(dāng)主角。服務(wù)部門(mén)成了執(zhí)法部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)成了公司最高