10物流管理組織(編輯修改稿)
2025-03-17 20:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 要表現(xiàn)在： （ l） 物流職能分散 ， 本位主義盛行 ， 部門缺乏合作 ， 人員過度膨脹 該廠的生產(chǎn)科 、 供應科和銷售科都涉及一部分物流活動 ， 各部門往往各自為政 。 銷售科為了完成客戶的生產(chǎn)訂單 ， 要求生產(chǎn)科壓縮對總部銷售組織下達的生產(chǎn)計劃的安排 ， 總部銷售組織則要求生產(chǎn)科盡可能滿足自己下達的計劃 。 生產(chǎn)科在總部和廠部兩地銷售組織的對立中 ， 只有根據(jù)自身利益進行權衡 ， 但生產(chǎn)科的計劃主管對車間計劃員無考核權 ，制定的生產(chǎn)計劃不受車間重視 ， 經(jīng)常得不到認真執(zhí)行 。 ?車間往往隨意安排生產(chǎn) ， 不是超額生產(chǎn) ，就是產(chǎn)量不足 ， 一方面抱怨銷售科訂單太急 ， 生產(chǎn)科計劃不合理 ， 另一方面又抱怨供應科原材料供應不及時 。 供應科為了保證供應 ， 就不顧實際需求盲目大量進貨 ， 結果是部分原材料庫存過多 ，另一部分又缺貨 ， 反而進一步影響生產(chǎn)的穩(wěn)定 。 此外 ， 定崗定員機制一直未能實現(xiàn) ， 僅三個倉庫就有 70多名員工 ， 實際需求還不到一半 。 （ 2） 混亂的庫存管理制約物流工作 ， 物流路線冗長 ，物流活動主次不分 各種庫存的經(jīng)常超標 ， 使流動資金被大量占用 ， 無法迅速周轉 ， 給企業(yè)帶來了沉重的財務負擔 。 低效率的物流活動又使運輸 、 倉儲 、 裝卸搬運 、 包裝等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了許多不必要的浪費 。 在這兩方面的共同作用下 ， 產(chǎn)品成本自然大幅度上升 。 不僅如此 ， 庫存上的時而過多 、 時而短缺制約了物流的正常流動 ， 物流不暢又形成了進一步的庫存滯留 。 例如 ， 玻殼庫存積壓導致玻殼受潮生堿 ， 廠方不得不在二車間下增設準備車間做清潔工作 ， 物流路線被不合理地加長了 。 工廠本應以生產(chǎn)物流活動為主 ， 卻 參與了過多的廠外物流活功 ， 使用自身的運輸設備和人員從供應商處提貨和向客戶送貨 ， 結果由于 “ 野蠻裝卸 ” 等問題使物料破損率一直居高不下 。 ? （ 3） 信息流動受阻，前后環(huán)節(jié)反饋遲緩，信息流和物流不能有效配合 ? 從物流、信息流流程中可以看出，各部門之間的信息交流與反饋很少，而且周期過長，基本為一個月左右，這使得工廠的整體運作效率無法提高。同時，物流流動過程中往往沒能伴隨著完整、準確、及時的信息流，例如，車間與倉庫之間的物料往來就經(jīng)常存在單據(jù)不全的問題。 （ 4） 員工缺乏效率觀念和責任感 ， 依賴經(jīng)驗辦事 各部門之間的不協(xié)調(diào) ， 往往源于員工不重視工作效率 ，無服務意識 。 許多人對下游環(huán)節(jié)的部門缺乏責任感 ， 不能把他們當做 “ 客戶 ” 來對待 ， 比如 ， 倉庫收發(fā)工從來不肯把物料送至車間 ， 而是要求車間領料人員自行取走 。 而且 ， 工廠盡管創(chuàng)立多年 ， 卻一直沒有一整套工作規(guī)范 ， 所有員工都憑經(jīng)驗處理工作 ， 隨意性很強 ， 很容易造成工作失誤 。 合資之后 ， 工廠進行了組織變革 ， 建立了新的工廠組織結構 。 行政科和銷售科被撤銷 ；人事科 、 財務科和質檢科得以保留； 設施科的職能變?yōu)樨撠煿芾砣珡S的動力與能源設施 ，其生產(chǎn)設備維修職能和車間原有的維修組合 ， 并轉入新建的維修科之中； 新設立培訓科負責全廠員工的職
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