【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是將愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者需要把簡(jiǎn)明扼要的信息通過(guò)暢通的渠道傳達(dá)下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí) ,建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。過(guò)程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常要大于侃侃而談。人們會(huì)更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進(jìn)行這種傳達(dá)，或者即使人們聽(tīng)到了命令，也不會(huì)真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。 有效傳播設(shè)想的關(guān)鍵要素 *簡(jiǎn)潔： 必須刪除所有廢話和不明確的技術(shù)用語(yǔ)。 *比喻和類比 ：用一千個(gè)字加以生動(dòng)的描述。 *多種形式： 舉行大小型會(huì)議，草擬備忘錄，在報(bào)紙上撰文，在正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行交流 —— 所有這些對(duì)傳播設(shè)想都是非常有效的。 *反復(fù)強(qiáng)調(diào)： 人們只有在多次聽(tīng)說(shuō)過(guò)某種想法后才能牢牢地記住它。 *領(lǐng)導(dǎo)人的楷模作用： 如果重要人物的行為同設(shè)想的內(nèi)容不一致，那么不管采取何種交流方式都不會(huì)起任用。 *對(duì)看上去不一致的地方進(jìn)行解釋： 如果不解釋清楚那些不一致的地方，就有可能影響傳播設(shè)想的努力。 *雙向交流： 提出自己的想法并聽(tīng)取他人的意見(jiàn)歷來(lái)比單向交流更富有成效。 行得通的方式 ? 使溝通的過(guò)程簡(jiǎn)單而真誠(chéng)，不要過(guò)于復(fù)雜，也不要太做作。 ? 在溝通之前一定要做好準(zhǔn)備，尤其是要理解人們的真實(shí)感受。 ? 要注意解決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不信任的情感。 ? 要清除溝通渠道中的障礙性因素，這樣就可以保證重要的信息能夠暢通無(wú)阻。 ? 使用新技術(shù)（比如說(shuō)內(nèi)部網(wǎng)、通信衛(wèi)星等）來(lái)幫助人們看到未來(lái)的愿景。 行不通的方式 ? 溝通不足，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。 ? 溝通的方式過(guò)于 死板，好像只是單純地傳達(dá)信息。 ? 講話散漫無(wú)序，不自覺(jué)地在人們心中培養(yǎng)了一種懷疑情緒 步驟 5 要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分授權(quán) (empowerment)。通過(guò)授權(quán)，可以清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點(diǎn)集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)，以及人們心中的盲目自信。這里的問(wèn)題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。權(quán)力不是可以裝在袋子里交給別人的東西。執(zhí)行者們通常沒(méi)有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使變革無(wú)法進(jìn)行下去。 下放權(quán)力進(jìn)行有效的改革 *向職員們宣傳一項(xiàng)合理的改革設(shè)想： 如果職員們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，那么為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)就容易多了 *使體制適應(yīng)改革設(shè)想： 不相稱的體制會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng) *為職員們提供必要的培訓(xùn)： 沒(méi)有適當(dāng)?shù)募寄芎驼_的態(tài)度，人們會(huì)感到被剝奪了權(quán)力 *使信息制度和人事制度適應(yīng)改革設(shè)想： 不合理的制度也會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng) *解決老板阻礙改革的問(wèn)題： 糟糕的老板會(huì)剝奪人們的權(quán)力，而且危害最大 行得通的方式 ?找到一些有變革經(jīng)歷的人，他們可以提高人們的自信心。 ?建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，鼓勵(lì)和提高人們的樂(lè)觀心理，并進(jìn)而在他們心目中建立必要的自信。 ?收集那些能夠幫助人們做出更好表現(xiàn)，而且與愿景相關(guān)的反饋。通過(guò)調(diào)換工作崗位的方式（從而讓他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性）來(lái)“改變” 那些消極的經(jīng)理。 行不通的方式 ?忽視（或試圖繞過(guò)）那些不肯賦予下屬權(quán)力式來(lái)解決老板問(wèn)題（這樣會(huì)使他們感到恐懼或發(fā)瘋）。 ?試圖一次掃除所有的障礙。 ?在悲觀和恐懼面前放棄努力。 步驟 6 在進(jìn)行授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄€(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會(huì)來(lái)得更慢、更不明顯，而且也不大能引起人們的興趣，事實(shí)上，在很多情況下，人們會(huì)懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒(méi)有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。 領(lǐng)導(dǎo)、管理、短期收益與改革成功的關(guān)系 改革可能暫時(shí)獲得成功，但短期收益出了問(wèn)題之后改革常會(huì)走向失敗 改革要取得巨大的成功，必須同時(shí)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和良好的管理 改革根本進(jìn)行不下去 通過(guò)降低成本或收購(gòu)與兼并，有可能取得短期利益，但真正的改革計(jì)劃一開(kāi)始就會(huì)遇到麻煩，而且，重大的長(zhǎng)期改革變化根本不可能獲得成功 2 1 領(lǐng) 導(dǎo) 0 1 2 管 理 行得通的方式 ? 能夠很快實(shí)現(xiàn)的時(shí)期成效。 ? 能夠讓盡可能多的人看到成效。 ? 能夠憑借足夠的確定性，來(lái)打破人們的情感防線的成效。 ? 能夠?qū)ζ渌擞幸饬x的成效 —— 越有意義越好。 ? 能夠爭(zhēng)取到有權(quán)力的人的支持的成效。 ? 能夠以廉價(jià)而簡(jiǎn)便的方式實(shí)現(xiàn)的成效，即使它看起來(lái)可能并不那么宏大。 行不通方式 ? 一次啟動(dòng) 50個(gè)項(xiàng)目。 ? 不能以足夠快的速度取得第一個(gè)成功。 ? 夸大事實(shí)。 步驟 7 取得一些短期成效后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)放松努力。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開(kāi)始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)，人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯性急病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣，就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。 *變化更多而不是更少： 聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)利用短期收益提高人們對(duì)改革的信任程度這個(gè)大好時(shí)機(jī)來(lái)實(shí)施更多和更大的改革計(jì)劃 *更多的幫助： 招收、晉升、培訓(xùn)更多的人來(lái)幫助實(shí)施所有這些改革 *高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)： 高級(jí)管理人員應(yīng)集中精力保持整個(gè)改革計(jì)劃有一個(gè)共同的、明確的目的并使人們保持高度的緊迫感 *下放對(duì)改革計(jì)劃的管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)： 企業(yè)的最低層既領(lǐng)導(dǎo)具體的改革計(jì)劃，同時(shí)也管理這些計(jì)劃 *減少不必要的相互依賴關(guān)系： 為了使短期和長(zhǎng)期的改革更容易進(jìn)行下去，經(jīng)理們要找出并排除這些不必要的相互依賴關(guān)系 重大改革計(jì)劃要獲得成功，第七階段應(yīng)有何種表現(xiàn) 行得通的方式 ? 減少那些使你不堪重負(fù)的工作 —— 包括那些在以前是必要的，而現(xiàn)在則是多余的工作，以及那些你完全可以交托給別人的工作。 ? 不斷通過(guò)某種方式來(lái)保持整個(gè)組織的緊迫感。 ? 最大限度地利用新的環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇，及時(shí)發(fā)動(dòng)新一輪的變革。 ? 讓大家不斷看到組織變革的階段性成果。 行不通方式 ? 制定一份僵硬的四年計(jì)劃（要學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變）。 ? 在沒(méi)有完成任務(wù)的時(shí)候使自己相信愿景已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 ? 使自己相信，“我完全在避免直接面對(duì)官僚和政治行為的情況下實(shí)現(xiàn)自己的愿景”。 ? 超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)度，以至于在肉體上和情感上都陷入崩潰狀態(tài)（或者徹底犧牲掉自己工作以外的生活）。 步驟 8 最后，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過(guò)培育一種新的企業(yè)文化來(lái)把所有的變革成果固定下來(lái)。一種新的企業(yè)文化 —— 包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念 —— 的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功，以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)，以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。在非常短的時(shí)間內(nèi)，變革過(guò)程中的很多